企業(yè)高管激勵制度設(shè)計七大要素

目錄/提綱：……
三是工作本身的激勵，即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智去創(chuàng)造價值的平臺
一是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度
二是企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度
二是要使高管去逐漸提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，為企業(yè)構(gòu)建一個優(yōu)秀的人力資源團隊
二是沒有通過激勵手段引導(dǎo)該副總改善企業(yè)人力資源情況，以致企業(yè)無后備之才可用
一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史
二是企業(yè)文化的理念
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企業(yè)高層管理人員（以下簡稱高管）的工作績效，是影響企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的重要因素。因此，“如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，使其為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值”，就成了企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵課題。
　　在現(xiàn)代經(jīng)營管理中，高管人員的激勵手段已趨成熟：一是現(xiàn)金激勵，比如工資和資金的激勵；二是遠(yuǎn)期利益的激勵，比如福利和期權(quán)的激勵；三是工作本身的激勵，即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智去創(chuàng)造價值的平臺。
　　但手段已趨成熟，并不意味著每個企業(yè)都能輕松地設(shè)計出適合自己的高管激勵制度。因為任何激勵制度，必須與企業(yè)本身的戰(zhàn)略、文化和環(huán)境相結(jié)合，才能行之有效。杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權(quán)衡大要素：
　　四大業(yè)務(wù)要素
　　業(yè)務(wù)要素一：業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度
　　高管激勵
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經(jīng)營風(fēng)險。
　　二是企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度。企業(yè)內(nèi)部管理越規(guī)范，高管在經(jīng)營過程中遇到的來自管理的障礙就越小，其運營的難度就越�。环粗�，其面臨的障礙就越大，運營的難度也越高。在企業(yè)內(nèi)部管理可控性較差的情況下，企業(yè)應(yīng)該給高管較高份額的激勵，才能有力地推動高管充分發(fā)揮個人才智，迎難而上。
　　某企業(yè)長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，企業(yè)要打開局面，就必須去搶占市場。這種情況就屬于業(yè)務(wù)可控性較差的，這時最好的激勵方法就是保證高管人員有適當(dāng)?shù)幕臼杖�，企業(yè)擔(dān)負(fù)起前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費用，然后設(shè)計一個中等比例的風(fēng)險與獎勵并存的高管激勵制度。
　　業(yè)務(wù)要素三：人力資源質(zhì)量
　　企業(yè)的人力資源狀況對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響：手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。
　　在企業(yè)人力資源狀況比較理想的情況下，激勵的主要對象就不必限于高層，而是將中高層均列為主要的激勵目標(biāo)，保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結(jié)構(gòu)。而當(dāng)企業(yè)人力資源狀況不甚理想時，企業(yè)就應(yīng)該加大對高管的激勵。而這時激勵的目標(biāo)有兩個：一是要使高管在短期內(nèi)，在人力資源比較差的情況下，充分發(fā)揮自己的個人能力，力挽狂瀾；二是要使高管去逐漸提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，為企業(yè)構(gòu)建一個優(yōu)秀的人力資源團隊。
　　某一中港合資企業(yè)，從事的是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，本部近人全部是高初中學(xué)歷水平，無人有現(xiàn)代企業(yè)的營銷和管理經(jīng)驗。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場，請來了一名營銷副總。該副總在這樣的人力資源條件下，歷經(jīng)年的奮斗，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功。但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總在經(jīng)濟上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，在多次與資方協(xié)商無效之后，該副總離開了企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績也一落千丈。這里企業(yè)之錯有二：一是沒有通過激勵去肯定該副總在較差人力資源條件下所取得的輝煌成績，造成企業(yè)高管的流失；二是沒有通過激勵手段引導(dǎo)該副總改善企業(yè)人力資源情況，以致企業(yè)無后備之才可用。
　　業(yè)務(wù)要素四：業(yè)務(wù)潛能
　　業(yè)務(wù)潛能大小，也是企業(yè)制定高管激勵制度時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能作出一個比較準(zhǔn)確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵量。
　　企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的 ……（未完，全文共3171字，當(dāng)前僅顯示1602字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)高管激勵制度設(shè)計七大要素》）