戰(zhàn)略成本管理——贏得競爭優(yōu)勢的新工具

我國的企業(yè)成本管理在計劃經(jīng)濟(jì)_下積累了一些經(jīng)驗(yàn)，形成了一套比較完整的成本計劃、成本核算體系和編制報表方法；同時在成本控制，成本分析方面也做了一些有益的工作。向市場經(jīng)濟(jì)過渡后，我國成本管理的理論研究有了突破性發(fā)展，企業(yè)成本管理工作正在走上規(guī)范化的軌道，開始推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度、責(zé)任成本制度、變動成本法，企業(yè)成本管理進(jìn)入了新的歷史發(fā)展階段。
　　成本管理的發(fā)展變化源于企業(yè)制造環(huán)境的變化以及管理理論與方法的創(chuàng)新；而后兩者又起因于企業(yè)外部環(huán)境的變化。企業(yè)外部環(huán)境的變化主要體現(xiàn)在以下四個方面：一國內(nèi)外市場上大多數(shù)產(chǎn)品供過于求，造成市場競爭日趨激烈；二產(chǎn)品需求多樣化，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量也日益苛求；三國際間分工合作日趨密切，競爭也趨于激烈殘酷；四新技術(shù)、新工藝的創(chuàng)新蔚然成風(fēng)。以上外部環(huán)境的變化既要求企業(yè)的制造環(huán)境有別于往昔，也要求對管理理論與方法進(jìn)行創(chuàng)新。
　　與戰(zhàn)略成本管理相比較，傳統(tǒng)成本管理的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　．利潤最大化是企業(yè)財務(wù)管理的追求目標(biāo)。成本管理為財務(wù)管理服務(wù)，傳統(tǒng)成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標(biāo)，能夠促使企業(yè)講
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都與成本管理無多少關(guān)聯(lián)。但事實(shí)上，一些有形的成本項(xiàng)目往往并不是影響成本的最主要因素，而一些傳統(tǒng)成本管理未能考慮的因素，如企業(yè)的規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性等因素，都會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更要強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。
　�。畟鹘y(tǒng)成本管理由于過分依賴現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。另外，由于傳統(tǒng)的成本管理注重強(qiáng)調(diào)財務(wù)方面的信息，而忽視了非財務(wù)方面的信息，如及時交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等數(shù)據(jù)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息。
　　戰(zhàn)略成本管理的基本框架，主要包括以下幾個方面。
　　一價值鏈分析
　　價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶聯(lián)接起來的相互依存的創(chuàng)造價值的活動集合。也就是說，價值鏈并不是獨(dú)立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)活動的整合，是從戰(zhàn)略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。
　　．行業(yè)價值鏈分析。每一個行業(yè)中，企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價值鏈的某個階段。
　�。髽I(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部也存在許多價值鏈。既有各業(yè)務(wù)單位如各分廠和車間之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)，是否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)怎樣消除這些鏈結(jié)
　�。偁帉κ謨r值鏈分析：在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對于的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對證爭對于價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進(jìn)行比較，根據(jù)企業(yè)的不問戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。在進(jìn)行競爭對手價值鏈分析時，財務(wù)管理人員應(yīng)制作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分折比較表”，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
　　二戰(zhàn)略定位
　　戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰(zhàn)略管理中，首先應(yīng)分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。較著名的有波士頓發(fā)展矩陣即矩陣，是由美國波士頓咨詢公司設(shè)計發(fā)明的。對處于不同象限的產(chǎn)品采取不同的市場戰(zhàn)略。如某企業(yè)某一產(chǎn)品屬于問題類產(chǎn)品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產(chǎn)品有極大的市場潛力，企業(yè)應(yīng)采取建立戰(zhàn)略。具體到財力上要加大投入，在定價上要不惜犧牲短期現(xiàn)金流量來換取市場占有宰的擴(kuò)大，在成本管理上則要努力確定明確的戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝在成本差距不可能拉大的情況下，生產(chǎn)比對手更優(yōu)的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不大會有差別的情況下，努力以降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢。
　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過規(guī)模生產(chǎn)，追求曲線效應(yīng)，嚴(yán)格控制成本等方法來實(shí)現(xiàn)；而產(chǎn)品差異戰(zhàn)略則可通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，以優(yōu)良的顧客服務(wù)，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計等方法來實(shí)現(xiàn)。
　　三成本動因分析
　　成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。從價值鏈的角度看，每一個創(chuàng)造價值的活動都有一組獨(dú)特的成本動因，它用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。因此，每一項(xiàng)價值創(chuàng)造活動都有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源。戰(zhàn)略成本管理所強(qiáng)調(diào)的成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動因素，主要包括：
　　．規(guī)模：對研究開發(fā)、制造、營銷等活動投資的規(guī)模。
　�。秶褐钙髽I(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾�，前者與業(yè)務(wù)范圍相關(guān)，后者與經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)。
　�。�(jīng)驗(yàn)：指熟練程度的積累，即企業(yè)是否有生產(chǎn)該種產(chǎn)品的經(jīng) ……（未完，全文共4222字，當(dāng)前僅顯示2133字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略成本管理——贏得競爭優(yōu)勢的新工具》）