管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思

如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯里只有你和總經(jīng)理兩個(gè)人，你會(huì)利用這秒問(wèn)什么問(wèn)題來(lái)加深他對(duì)你的印象？
　　近年來(lái)，績(jī)效衡量指標(biāo)如創(chuàng)新周期、品牌管理、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽(yù)、人員價(jià)值等，已成為預(yù)估企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力的評(píng)估工具，并被投資分析師與管理顧問(wèn)公司視為須積極管理以將股東價(jià)值極大化的主要價(jià)值要素。我們統(tǒng)稱(chēng)這些指標(biāo)為組織能力
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　　組織文化常見(jiàn)的定義之一為“被大部分成員所接受的價(jià)值觀(guān)、規(guī)范
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　　一個(gè)明顯的例子，是曾喧騰一時(shí)的惠普與康柏并購(gòu)案引發(fā)的企業(yè)文化爭(zhēng)議。創(chuàng)辦家族為堅(jiān)持年來(lái)所自豪的“品質(zhì)”與“創(chuàng)新”文化，提倡“專(zhuān)注與執(zhí)行”策略，希望惠普全心經(jīng)營(yíng)本業(yè)，反對(duì)并購(gòu)康柏。但以執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉納_公司派，為回應(yīng)市場(chǎng)的需求與競(jìng)爭(zhēng)，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N(xiāo)導(dǎo)向，更希望通過(guò)“并購(gòu)康柏以擴(kuò)大規(guī)模”策略以增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　這里出現(xiàn)兩種截然不同的取徑，一是以文化特質(zhì)為前提的發(fā)展策略，另一則是由策略引導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的文化特質(zhì)。
　　由此引發(fā)的“策略與文化之因果關(guān)系”思考顯示，企業(yè)文化雖是全體員工對(duì)未來(lái)方向的共同企盼，但不代表永遠(yuǎn)不能改變。
　　回到現(xiàn)實(shí)環(huán)境，企業(yè)被迫面對(duì)外在變化對(duì)日常營(yíng)運(yùn)帶來(lái)的影響，如并購(gòu)熱、企業(yè)電腦化、全球化、委外風(fēng)潮等，若堅(jiān)守長(zhǎng)期的核心企業(yè)文化，最常付出的代價(jià)就是失去回應(yīng)變遷的敏感度與彈性，而陷入經(jīng)營(yíng)困境。
　　許多現(xiàn)象顯示，高層管理者逐漸正視企業(yè)文化的重要性：管理團(tuán)隊(duì)制定經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，不再只檢視財(cái)務(wù)面或流程面的配合，更會(huì)考慮到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點(diǎn)。
　　許多公司網(wǎng)站開(kāi)辟了闡述企業(yè)文化與理念的空間，招募條件不只列出學(xué)歷和經(jīng)歷，還加上與企業(yè)文化呼應(yīng)的人格特質(zhì)要求。但在投注這么多的努力后，我們是否看到相對(duì)豐碩的成果？
　　管理者未能成功建立企業(yè)文化的常見(jiàn)原因，第一是領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問(wèn)題，即文化特質(zhì)未明確傳達(dá)給員工，或員工無(wú)法看見(jiàn)文化與策略及日常營(yíng)運(yùn)的連結(jié)性。最后是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導(dǎo)就達(dá)到效果，必須有配套措施。
　　以在推行重視品質(zhì)的企業(yè)文化為 ……（未完，全文共1410字，當(dāng)前僅顯示897字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思》）