情境戰(zhàn)略——聯(lián)結(jié)現(xiàn)在和未來(lái)的通道

⒉情境戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)現(xiàn)在和未來(lái)的通道
　　巴黎春季時(shí)裝展舉行途中，法國(guó)版《時(shí)尚》雜志的主編卡琳羅伊非爾德（）以一襲閃亮的濃重的水晶鑲邊時(shí)裝在阿特尼（）酒店舉行招待酒會(huì)。隨后施華若世奇（）公司攜著眾多知名設(shè)計(jì)師的作品向世界發(fā)布**年流行趨勢(shì)主題。施華若世奇（）是全世界最大的水晶時(shí)尚配件供應(yīng)商，依據(jù)傳統(tǒng)的定位，是一個(gè)典型的制造商角色，在一堆水晶切割機(jī)里為貿(mào)易商和設(shè)計(jì)師掏金，想和時(shí)尚界掛上鉤簡(jiǎn)直是癩蛤蟆想吃天鵝肉，然而她不但吃到了天鵝肉，自己也變成了只絕美天鵝。原因在于其多年來(lái)保證她在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先的定位不再是其千錘百煉的水晶切割工藝，而是“全球時(shí)尚創(chuàng)意的合作伙伴”的定位。她分布于時(shí)尚之都倫敦、巴黎、米蘭、紐約及新興的杜拜、新德里、圣保羅以及奧地利總部的“創(chuàng)意服務(wù)中心”，分布在香港、中國(guó)大陸、泰國(guó)、新加坡、印尼、菲律賓的“潮流及應(yīng)用中心”，帶領(lǐng)全世界投入水晶狂熱的時(shí)尚文化之中，不斷幫助時(shí)
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種情境反應(yīng)能力經(jīng)過(guò)在類(lèi)似的情境中訓(xùn)練得到，化為人的本能反應(yīng)能力。將一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的人放到駕駛臺(tái)上或拳擊臺(tái)上，他的該項(xiàng)情境反應(yīng)能力幾乎為零。
　　組織的管理環(huán)境顯然是一個(gè)復(fù)雜的情境組合，要保證組織能夠把握“下一秒即是未來(lái)”的變革機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)的“計(jì)劃、行動(dòng)、改進(jìn)、再計(jì)劃”的步驟化管理模式顯然是非常滯后的。通過(guò)系統(tǒng)的情境規(guī)劃，合理訓(xùn)練組織肌體的情境反應(yīng)能力，讓組織系統(tǒng)像人一樣具備情境變化能力顯然是唯一的渠道。這種情境能力體系規(guī)劃不能僅僅停留在現(xiàn)場(chǎng)情境、制度情境等現(xiàn)有管理_的改善上，更為重要的是在戰(zhàn)略、流程、組織、資源等核心層面實(shí)施徹底的變革去實(shí)現(xiàn)組織的情境反應(yīng)能力。從而構(gòu)建組織從現(xiàn)在到未來(lái)的直線通道，保證了組織能夠在“現(xiàn)在即是未來(lái)”的情境變化中與節(jié)奏共舞。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的組織情境變革通道實(shí)現(xiàn)了下列因素的即時(shí)性統(tǒng)一。
　　①學(xué)習(xí)即是應(yīng)用。組織的學(xué)習(xí)能力是企業(yè)能夠指向未來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)，而對(duì)知識(shí)的有效應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)力價(jià)值的唯一有效結(jié)果。結(jié)構(gòu)化組織在職能、流程、等級(jí)等方面的天然性割裂，使它在功能上永遠(yuǎn)無(wú)法_主動(dòng)進(jìn)行跨職能的學(xué)習(xí)，是向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化的天然障礙。而且更為重要的缺陷是造成知識(shí)主觀層面與應(yīng)用層面的割裂，是主觀性知識(shí)向客觀性應(yīng)用層面轉(zhuǎn)化的天然障礙。在高速變化的情境中，先學(xué)習(xí)后應(yīng)用的思維是非常可笑的。足球隊(duì)員在球場(chǎng)上的每一個(gè)模仿和學(xué)習(xí)都是同時(shí)在行動(dòng)應(yīng)用上體現(xiàn)出來(lái)。優(yōu)秀的拳擊手都是在現(xiàn)場(chǎng)的搏擊情境中走向優(yōu)秀。實(shí)施情境規(guī)劃，讓組織置身于系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理情境變化中，取得和提升情境能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)“學(xué)習(xí)即是應(yīng)用”的同一，保障組織在“現(xiàn)在的學(xué)習(xí)層面”和“未來(lái)的應(yīng)用層面”是同步的。
　�、诜治黾词菦Q策。一級(jí)一級(jí)地遞交報(bào)告，開(kāi)幾次研討會(huì)，再聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行評(píng)估，歷時(shí)數(shù)周數(shù)月，最后做出一項(xiàng)決策的方式顯然無(wú)法讓組織把握變化中的最佳機(jī)遇。要保證組織對(duì)環(huán)境高速變化的應(yīng)對(duì)能力，必需具備情境思維能力。組織應(yīng)該像人體一樣敏感，知覺(jué)系統(tǒng)和決策系統(tǒng)幾乎是同步進(jìn)行的，對(duì)信息的收集過(guò)程即是對(duì)信息的分析過(guò)程，分析的過(guò)程即是決策的過(guò)程。
　　③決策即是行動(dòng)�，F(xiàn)在許多組織還在討論如何提高組織的執(zhí)行力，如何讓決策文件不被束之高閣，這樣的組織在變化中的生存力是非常薄弱的，更不用說(shuō)放置在情境的變化當(dāng)中去評(píng)估。人們總是為了可以現(xiàn)實(shí)觸摸的事物才去思維，行動(dòng)是思維的自然性承接。組織的層級(jí)式結(jié)構(gòu)讓組織的思維力和行動(dòng)力在空間和時(shí)間上分割開(kāi)來(lái)，決策的人不是需要付諸行動(dòng)的人，決策的部門(mén)不是需要付諸行動(dòng)的部門(mén)，做出決策的時(shí)間也不是實(shí)施行動(dòng)的時(shí)間，這是組織缺乏執(zhí)行力的根源。通過(guò)情境規(guī)劃，讓決策力和行動(dòng)力在時(shí)間節(jié)奏上統(tǒng)一，讓決策主體和行動(dòng)主體統(tǒng)一，去應(yīng)對(duì)瞬間的變化。
　�、芰鞒碳词墙Y(jié)果。情境因素的組合和變化是流暢的，所有的變化瞬間就轉(zhuǎn)化為結(jié)果和下一變化的開(kāi)端。現(xiàn)在企業(yè)的流程管理是間斷性的：流程與流程之間的間歇性痕跡明顯、核心流程和附屬流程之間的強(qiáng)加性痕跡明顯、流程的多頭輸入和輸出的紊亂性痕跡明顯。即使許多經(jīng)過(guò)流程整合的組織，在流水線流程作業(yè)上的人機(jī)、資源、管理、技術(shù)上的同一性達(dá)到一定的流暢程度，而在其它業(yè)務(wù)流程上的職能、資源、技術(shù)、信息、人體能動(dòng)之間的流暢性則非常差。流程和結(jié)果之間在時(shí)差、質(zhì)量、數(shù)量等方面的符合性差異程度非常高，對(duì)于情 ……（未完，全文共3462字，當(dāng)前僅顯示1748字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《情境戰(zhàn)略——聯(lián)結(jié)現(xiàn)在和未來(lái)的通道》）