知識員工企業(yè)中最難對付的人？

在高科技日益_更多傳統(tǒng)企業(yè)的今天，如何管理知識員工的問題隨之而來。他們是如此出色，但他們又是如此桀驁不馴；他們給企業(yè)帶來欣喜的同時，也給企業(yè)帶來煩惱。企業(yè)管理者傳統(tǒng)的管理辦法在這里遇阻。本報記者走訪了一些企業(yè)和專家，或許能給你提供一些解決方案。而另一位作者亦以姜文、陳逸飛合作“崩盤”之事深刻剖析了這一問題。他們具有很強的創(chuàng)新能力，但他們對企業(yè)的忠誠度偏低；他們能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得先機，但他們也可以因一言不合拔腿就走，不顧企業(yè)的死活。于經(jīng)理是國內(nèi)一家著名食品企業(yè)的負責人，**年為了實現(xiàn)企業(yè)的信息化，于經(jīng)理收購了另一家軟件生產(chǎn)企業(yè)，并基本保留了原來企業(yè)的成員，使其成為自己企業(yè)中的一個部門。半年的時間過去了，就在整個系統(tǒng)即將完成的時候，于經(jīng)理遇到了一個非常棘手的問題：該部門的老員工紛紛提出辭職，理由是不能忍受企業(yè)的軍事化管理，比如每天按時刷卡、出操、不準留長發(fā)、不準穿休閑裝上班、接受嚴格的管理和監(jiān)督等等。讓于經(jīng)理為難的是：自己的企業(yè)之所以能夠發(fā)展起來正是因為管理一向嚴格，如今要為了這樣一
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略721字，正式會員可完整閱讀）……　
難以衡量，在知識型企業(yè)，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。
　　很多管理者在對知識員工的管理上陷入了兩難境地———既不能不管也不能多管，企業(yè)需要紀律的約束，但知識員工普遍對被人“管著”這一點有所反感。
　　方晶目前在南京的一家知識員工“扎堆兒”的企業(yè)中擔任人力資源總管，最近她遇到的一個難題是，公司老總為了防止員工在工作期間利用網(wǎng)絡打游戲、上網(wǎng)買賣股票，以及利用電子郵件傳送私人的信件等行為，開始監(jiān)視員工的網(wǎng)絡使用情況，抽查電子郵件，以及監(jiān)聽電話。并且規(guī)定，一旦發(fā)現(xiàn)不軌行為，立即給予懲處。一段時間下來，公司里已經(jīng)有員工因違反規(guī)定而遭到了相應處理。但是，方晶發(fā)現(xiàn)企業(yè)的這種嚴懲，尤其是透過監(jiān)聽取證的方式，引起了公司知識員工的極大不滿。方晶每天都要面對這樣的質(zhì)問：“我的工作業(yè)績完成得很好，表現(xiàn)也沒走樣，主管為何要檢查我的電子郵件？”“公司這樣是對我們的不信任，是侵犯我們的隱私權。”
　　此外，管理者普遍感覺到和知識員工的溝通存在難度。知識員工由于在某一領域擁有相當?shù)膶I(yè)知識，因而在很多時候過于自信而導致自負，聽不進去別人的意見，連老板的意見也不放在眼里。
　　陳兵是一家制造型企業(yè)的老總，去年為了研制一個新產(chǎn)品，特別花重金請來了一位管技術的副總。他說，這位副總在技術問題上非常負責任，但有時也表現(xiàn)得特別固執(zhí)。有些問題明明可以有更好的解決方案，他偏偏按照他自己的想法去做，可是結果卻往往并不理想。陳兵擔心直接命令他或者直接告訴他該怎么做會傷害這位副總的自尊心，使得兩個人今后的合作不好進行。
　　中國科學院心理研究所教授尹文剛認為，如果想管理好知識員工，必須了解知識員工自身的特點：首先，他們對于組織的忠誠度較低——他們獻身于自己所從事的職業(yè)而不是所服務的組織。在傳統(tǒng)的社會中，一個人的地位和價值是由他工作的機構和職位所界定的，一旦離開即淪為失業(yè)者，不但喪失了收入來源，也失去了社會地位和價值。然而，知識工作者卻可以憑借自己的專業(yè)知識和能力，獨立于特定機構之外而獲得聘用。其次，他們的工作流動性高，如果他們服務的組織不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們很快會離開。知識員工在本身專長領域內(nèi)都是專家，因此工作上的自主性較高。他們尊重別人，同時愿意與受他們尊重和信任的人，特別是領導一起工作，恐嚇管理和不講方式方法的批評對他們無效。
　　適當薪水適當激勵留住知識員工
　　員工流失是讓許多企業(yè)感到頭疼的事情。分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內(nèi)容、公司狀況、個人需求等“硬件”因素不滿意之外，主要是“軟件”原因造成的。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查分析，“感覺不到上司的關注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發(fā)展機會”名列知識員工流失原因的前三位。
　　“現(xiàn)在很多公司尤其是大部分高科技公司常�？扛哳~薪酬在行業(yè)里互相挖人才，甚至希望用配股及分紅來留住他們�！痹陉惤磥恚鲥X留人，只是飲鴆止渴的做法。正如阿里·德格斯在《哈佛商業(yè)評論》中對長盛不衰的公司所做研究發(fā)現(xiàn)：在一個長盛不衰公司中，金錢并不會被看做是一個積極的激勵因素，如果金錢不是很充分，人們會變得不滿意，而且在充足的薪酬基礎上再加更多的金錢并不會激勵人們?yōu)楣竟ぷ鞲唷贤膶嵸|(zhì)是互相信任。員工明白對他們的努力和貢獻的回報是公司幫助他們發(fā)展?jié)撃堋?br>　　潘曉明從國外留學回來，在中關村創(chuàng)建了一家通訊企業(yè)。在他多平方米的公司內(nèi)，他的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進我們的關系�！睂τ诤芏喙径碱^疼的知識員工績效考核的問題，潘曉明的做法是，不硬性規(guī)定每個人或每個項目組什么時候應該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上將每個人或項目組的工作進度貼出來。至于這么做的 ……（未完，全文共4006字，當前僅顯示2023字，請閱讀下面提示信息。收藏《知識員工企業(yè)中最難對付的人？》）