創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化煩惱

有人說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化，也有人說，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)最要緊的是打市場，搞銷售，這個時候不要談什么企業(yè)文化，等企業(yè)做大做強了再提企業(yè)文化。真是這樣嗎？我先給大家講個案例。
　　我有一個朋友是一個“海龜”，回國后跟幾個朋友合伙開了家網(wǎng)絡技術公司，專門給企業(yè)做管理軟件和相關技術服務，他擔任，另外幾個人以合伙的形式擔任公司的技術、市場、銷售等要職，剛開始大家干勁很足，也非常的團結，公司的業(yè)務增增日上，年后年銷售額達到了億多，但這時問題出來了，幾個人開始鬧分家，一方面是由于個人貢獻大小不同而產(chǎn)生的利益糾紛，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起爐灶，有人想分錢散伙，也有人想繼續(xù)發(fā)展。更嚴重的是，下面的管理人員也人心惶惶，一個副總帶走了一大批技術骨干到了競爭對手那里，公司業(yè)務快處于癱瘓狀態(tài)了。
　　后來我這位朋友進行了大刀闊斧的改革，對公司人事進行了大膽改革，并重新對公司進行了定位，半年之后整個公司穩(wěn)定下來，重新步入了快速發(fā)展的軌道。在一次聊天中，他回憶這件事說，那陣公司真是糟糕透了，大家都沒心思工作了，連他都覺得奇怪，他對員工很好，公司的待遇也很高，
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，非常生動地體現(xiàn)了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是個很坦蕩的人，很討厭組織內(nèi)部的官僚主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準“向下經(jīng)營”，不準“向上經(jīng)營”，什么意思呢？就是領導看員工是關心，員工回頭看領導是行賄。過年領導可以給部下拜年，只要部下去了領導家不正常，有問題，他們就要追查責任，只準上級請下級，不準下級請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因為他的“官”最大。
　　企業(yè)文化處于自發(fā)階段。
　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，可能沒有很清晰的文化，但只要是企業(yè)，都有自己的文化，企業(yè)文化是企業(yè)認同的價值觀和行為方式。
　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，還在解決“溫飽”問題，因此對“文化”這種高境界的精神追求好像就少了許多，其實這是一種誤解。只有企業(yè)里面存在人，就會有文化。企業(yè)高層管理者的言行舉止和管理風格，本身就是一種文化，只是這種文化還沒有制度化。比如的總裁李東生在講述公司的文化風格時提起一件事，他聽說下面的人找他匯報工作要先問問他的秘書，今天李總的心情怎么樣？這件事對李東生的觸動很大，公司倡導的文化可能比不上老總言行舉止的力量，如果老總喜歡聽好聽的，那就逐漸會形成“報喜不報憂”文化。
　　還有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會“紅臉”，尤其是那些高層領導，聽的贊歌多了，反而習慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。
　　企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設自己的文化，往往會讓企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。
　　沒有明確的理念體系。
　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應酬和具體事務，很難能靜下心來認真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象、、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)，剛開始創(chuàng)業(yè)時根本都不是從事現(xiàn)在這個行業(yè)的。諾基亞年成立時只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉型，逐漸進入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。
　　理念體系是一個系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價值觀、哲學、精神、經(jīng)營理念、人才理念、營銷理念等，目的是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰(zhàn)略意義的指導方針和經(jīng)營思想。
　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系，因為還處于一個摸爬滾打的階段，站穩(wěn)腳跟是關鍵。但是不是說就可以沒有自己的理念呢？答案是否定的，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就如同一個沒有主見的人，人云亦云，一會覺得這個行業(yè)賺錢，一會又覺得那個行業(yè)有前途，很多中國的民營企業(yè)為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，其實還是在創(chuàng)業(yè)階段，前幾年在網(wǎng)絡等幾個項目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準確的弱點。李東生自己在談到網(wǎng)絡項目的失敗時說，“如果當時我們能夠從企業(yè)文化價值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會更加有利一點兒。事實上，我們當時也很明顯地感覺到這個行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的：項目還沒有做就跟我談以后要多少期權，業(yè)務上熱衷炒作，不注重創(chuàng)造實際價值。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔責任的意識和能力。而當時我卻不能從企業(yè)價值觀的角度去判斷這種事情。所以企業(yè)文化價值觀的建立，對一個企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。”
　　企業(yè)文化的建設“形神不合”。
　　由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對企業(yè)文化的本質(zhì)理解不夠，所以在進行文化建設時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業(yè)文化的理念層面是企業(yè)的“神”，企業(yè)理念說簡單點就是企業(yè)對成功經(jīng)營方法和經(jīng)驗的總結和提升，由于企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)期，因為還沒有太多的成功經(jīng)驗和管理方法，因此，這時如果要建立系統(tǒng)的理念體系是不現(xiàn)實的，企業(yè)老總要把握的是抓住核心理念，比如在用人標準和企業(yè)經(jīng)營思路上。中國企業(yè)在塑造文化時，更喜歡提煉企業(yè)精神、企業(yè)哲學這些“虛”的理念，比較注重精 ……（未完，全文共4276字，當前僅顯示2160字，請閱讀下面提示信息。收藏《創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化煩惱》）