“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀

將崗位職級與薪酬標準掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪_，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。在觀察中發(fā)現(xiàn)，往往企業(yè)的組織規(guī)模越大，這種模式運用的就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。如今正在進一步深化的國有企業(yè)_改革，進行了更深層次的改制、轉型，從根本上說就是要打破原有的分配_，而改制轉型后的薪酬_首當其中的成了是否改制轉型的重要象征。
　　雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的_。因為在管理上，我們發(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對新時代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進作用，反而會成為實施企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙因素不妨先看看下面所列舉的三個最常見的矛盾。
　　矛盾一：組織內部公平性受質疑。
　　這是一個普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實行職級薪酬掛鉤_，即根據(jù)職級高低的不同對應相應的薪酬標準。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經理的級別就比市場部、財務部經理高一個等級，而市場部、財務部經理的級別又比人力資源部和行政部的經理高一個等級。當然級別不同，他們的薪酬標準也不同�，F(xiàn)在的矛盾是，級別等級低的部門抱怨他們受到了不公平的對待，似乎自己的部門在企業(yè)中只是一個不起眼不受重視的部門。
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準。這樣一來，企業(yè)的薪酬預算肯定無法控制，而原有的職級管理也會非�；靵y。
　　凡是實行職級薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不可少的將碰到這類問題。
　　是職級管理_不好還是不應實行職級與薪酬的掛鉤如果將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎試問只給員工升級而不調薪可以嗎
　　傳統(tǒng)的職級薪酬掛鉤_存在很多缺陷，因此如今人力資源領域的專家學者提出了諸如寬帶式薪酬、市場制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進行嘗試。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。
　　筆者在吸收傳統(tǒng)人力資源管理精華的同時，結合自己多年工作中的一些摸索，提出一個新的薪酬模式，姑且暫時稱之為“戰(zhàn)略平衡式薪酬”。在此與各位企業(yè)家和人力資源領域的專家分享一點心得，僅供借鑒參考。我們以典型的快速消費品行業(yè)為例來說明。
　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心
　　我們不難發(fā)現(xiàn)一個常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調子最高，他們的級別和工資普遍很高，因為它們是營利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，因為是非營利性部門。即使在非營利性部門中，生產部門又比服務部門的級別高。很自然一個三級梯隊就出來了。
　　這樣的定級是否公平是否合理如果說論價值，每個崗位都有價值，如果沒有價值，就沒有這個崗位存在的必要性。而價值不是以是否為營利性部門來判定的。如果說論貢獻，每個崗位對企業(yè)都是有貢獻的，有的部門是前臺英雄，有的部門是幕后功臣，只是貢獻的表現(xiàn)形式不同罷了，因此貢獻大小也不能以是否為營利性部門來判定。但是否各個部門都應該一樣對待呢當然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵氛圍。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時又不失公平，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來。
　　企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的不同直接決定了企業(yè)的價值取向。
　　組織、產品、市場、品牌是企業(yè)賴以生存的四個重要戰(zhàn)略性因素，企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，其戰(zhàn)略重心是不同的。企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點，由不同的核心部門給予支援，并對該項戰(zhàn)略負責。
　　不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個部門的戰(zhàn)略職責地位跟隨著發(fā)生轉變，這樣也就存在不同的排序。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對部門進行分類就是最合理最公平的原則。是“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系的原則和標準。為了避免排序對員工造成的心理影響，可以將所有的部門根據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進行分類而不進行排序。
　　以處于起步成長期和高速成長期兩個階段為例，將所有部門按戰(zhàn)略性不同分為兩大類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動態(tài)的。他們的劃分也只是暫時性的。因此，為了公平起見，我們暫時假定同一職系層面的人員，享受同樣的級別和薪酬標準，比如說，第一層面的各部門高級經理，全部定為級，薪酬標準為元／月。然而，我所要的是在實現(xiàn)內部公平的同時打破平均主義，這樣是否會步人平均主義的誤區(qū)呢答案是：“不會”。因為在公平性得到保障的前提下，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。如何體現(xiàn)進行第二步工作一一崗位的工作咸果分布分析。
　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度
　　根據(jù)各個部門的工作成果分布不同，可以對部門進行歸類。美國學者詹姆斯·拜倫和大衛(wèi)·克雷普斯按照工作成果的不同分布，將工作劃分為三類：明星型、護衛(wèi)型、步兵型。在他們的基礎上，我劃分了一個新的類型一一蕭何型。因為工作成果分布的不同，決定了考核激勵方式的不同。
　　在此，需要說明的一點，為什么市場部和銷售部的工作成果分布不同因為市場部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場部對市場調研、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負責，而銷售部主要是全力執(zhí)行市場部制訂的各項戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。因此，市場的失敗往往是決策的影響因素更大。
　　明白了崗位的工作成果，那相應的考核政策不就有了科學的標準依據(jù)了嗎
　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點
　　根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況和激勵的力度，我們可以設定一個適當?shù)莫劻P標準，比如設定以正常月度薪酬標準的、、為重度、適中、輕度的三個標準。當然，正常薪酬的標準應注意外部公平性，即該類人員的薪酬標準在同行業(yè)的地域之間具備競爭性。通過 ……（未完，全文共4699字，當前僅顯示2373字，請閱讀下面提示信息。收藏《“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀》）