影響中國企業(yè)的十大管理實踐

“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于年由美國管理專家和提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨(dú)特能力。
　　年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團(tuán)于年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。
　　雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認(rèn)為，中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：
　�、备偁幜Σ坏扔诤诵母偁幜�。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性，其他競爭對手很難復(fù)制。
　�、埠诵臉I(yè)務(wù)不等于核心競爭力。回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同
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成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時間的長短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。
　　收購和兼并
　　年月底月初，寶安集團(tuán)通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風(fēng)由此拉開。
　　波士頓公司的賽羅沃（）博士指出，中國的購并額在過去年里以每年的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。從年至年，中國國內(nèi)購并案發(fā)生了起，金額為億元人民幣；海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有起，金額為億元人民幣。
　　但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來看，在過去年里，的購并是失敗的，無法實現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實現(xiàn)購并企業(yè)的價值。賽羅沃博士指出，成功購并的關(guān)鍵有三點，⒈策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；⒉價格：避免超額支付過高的溢價；⒊整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。
　　中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠(yuǎn)計劃不明確，缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)或會計標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應(yīng)的解決方案。
　　我們認(rèn)為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：
　�、笨鐕彶l繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如，年底，萬向集團(tuán)收購了美國汽配部件制造商（）公司；浙江華立集團(tuán)收購了飛利浦的移動通信部門。
　�、哺嘈袠I(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見的企業(yè)將主動利用購并這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（）是這個趨勢中的先行者。他們于年進(jìn)入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。
　　創(chuàng)新
　　企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源，如人、財、物等�！皠�(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國管理大師如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團(tuán)隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。
　　中歐國際工商學(xué)院教授建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定項目結(jié)合起來，這樣就可以計劃、考量和控制了。認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（）”等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時間）來開發(fā)創(chuàng)新項目。
　　提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師所述，行政總裁（）必須要做摧毀總裁（）。
　　業(yè)務(wù)流程重組
　　“業(yè)務(wù)流程重組（，簡稱）”這一概念是美國管理專家于年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。
　　這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。
　　運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。
　　強(qiáng)調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
　　但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個_中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶 ……（未完，全文共6755字，當(dāng)前僅顯示2372字，請閱讀下面提示信息。收藏《影響中國企業(yè)的十大管理實踐》）