管理漫談：應該要領導還是要管理

優(yōu)秀的管理只能夠維持一個企業(yè)的生存，但真正意義的一流企業(yè)要通過卓越的領導來創(chuàng)造。
　　那是給我留下很深印象的一件事。年我從德國轉到東京，管理當時的畢馬威管理咨詢公司東京公司業(yè)務。我拜訪了一家著名公司的首席執(zhí)行官。按照咨詢的慣例，開始的話題總是組織結構和戰(zhàn)略。我問的第一個問題就是組織結構，但回答卻出乎我的意料。他說：“像我們這樣的公司里面，非正式的組織結構才是最重要的不可見的組織結構才是最重要的。”
　　非正式組織結構的力量
　　這是什么意思？在以后的職業(yè)生涯中，我一直在思考和體會。我們都很重視組織結構，但是如此優(yōu)秀的公司的領導，為什么更重視非正式的組織結構？過去七八年來，我與各種企業(yè)領導交流，也在思考到底什么是非正式組織結構，對于企業(yè)領導的性質和作用，也逐漸有了自己的一些理解。
　　一個企業(yè)里的高層管理人員，如果單單履行企業(yè)賦予他的
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決現(xiàn)代企業(yè)管理的問題。有很多公司都是采用事業(yè)部的結構，為什么的事業(yè)部結構會很好呢？公司有多個事業(yè)部，如果其總市值超過每一個事業(yè)部市值總和的話，這就說明它無形的、橫向的管理創(chuàng)造了價值。好的公司，由于它的橫向管理和比較豐富的產品組合，提高了競爭力和定價水平，也就創(chuàng)造了更高的價值。
　　靈活應對復雜環(huán)境
　　作為一個現(xiàn)代企業(yè)的領導者，特別是一個跨國公司的領導者，所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在領導素質上。并不是_大、說話硬就是好的領導，對領導的要求變得多元化。我自己有親身的感受。
　　年我到日本的時候，第一年有個任務很艱巨，就是給員工做評估，看其能力、積極性、自信程度怎樣，但由于文化的原因，這個評估根本沒有辦法進行下去，就連我們做的一整套的咨詢業(yè)務——日本發(fā)展前景的方案，也沒有人感興趣。第一年以后，我很快做了一個調整，不再談西方管理理念和領導方式，而是先做一個好的業(yè)務，讓整個公司高層從實際的業(yè)務中看到遠景和市場潛力在哪里。
　　我們甚至連咨詢工具也調整了。在歐洲做頭腦風暴時，整個管理層每個人都把自己的觀點寫在一張紙上，然后當著大家的面說明自己的理念和觀點，大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一，讓每一個管理高層把想法寫到指條上可以，但是讓他在大庭廣眾下說明自己的想法，幾乎所有人都做不到。我們改為每個人把紙條寫好，但不做說明，如果做了說明，大家就會知道主意是誰出的，評論的時候就很忌諱，怕得罪他。咨詢人員把這些紙條拿到另外一個房間整理，然后把整個大黑板放到房間里，大家都不知道誰提的什么意見，討論起來就放得開。不同的文化需要不同的管理風格，企業(yè)之間也有很大的文化差異，所以領導方式也要很靈活。
　　第二個體會，是在任何的文化里，命令都不能產生效益。美國公司中看起來從上到下的文化很強，總裁說一句話，大家都照辦。其實不然，做不到的時候還有各種各樣的說辭。在日本文化里，總裁一下命令馬上做，對整個企業(yè)協(xié)調的氣氛經常產生很負面的影響。在中國更是這樣，領導下了命令，就要找到辦法去做。在跨國公司多元文化的氛圍中，單單靠自己的命令和績效考核指標的落實，還是不夠的。
　　對一個領導者來說，要真正建立起自己的文化很重要。我們和很多國內企業(yè)溝通時，就碰到這樣的問題。我們對管理提出了很多的理念，但這只作為一個口號提出來，沒有落實下去。這就造成很多公司的中高層認為我們現(xiàn)在提出的又是一個口號，做不做無所謂。
　　每一個領導在一個企業(yè)的有形組織中都有一個定位，這個定位尤其在國內做得很嚴格，甚至嚴謹到要做崗位描述。作為一個企業(yè)的領導，如果其工作受崗位描述約束的話，不可能給企業(yè)創(chuàng)造價值。
　　年，畢博決定在中國發(fā)展業(yè)務。當時整個領導團隊采取了一個理念，就是我們要做畢博在中國分公司的主人翁，要有一個中國戰(zhàn)略，把這個戰(zhàn)略介紹給總部，讓他們按照這個實施。我們應該有中國的人才培養(yǎng)、客戶服務的模式。做到今天，每次全球總裁來的時候都認為中國的公司，在管理方面比總部有更好的創(chuàng)新。在一個公司里面，不管哪一個部門，不管做什么，公司 ……（未完，全文共2623字，當前僅顯示1667字，請閱讀下面提示信息。收藏《管理漫談：應該要領導還是要管理》）