處理好一流職員的正面效應和負面效應

微軟有一套嚴格的招聘制度，以尋求具有技術才能并且渴望能利用這種才能來開發(fā)與銷售軟件謀取商業(yè)利潤的有為之士。那些能融入各專項職能組并與同事愉快合作的候選人倍受考官青睞。經理人員一般都愿意挑選那些能夠適應微軟工作方式，具有獨立思考、學習和活動能力，決策迅速，不需要正規(guī)培訓和規(guī)章制度加以約束的年輕人。但眾多人才濟濟一堂，既給微軟帶來巨大的好處，也相應地會產生一些不良影響。一流職員的正面效應
　　在產品和職能經理以下，微軟大約有名軟件開發(fā)員和測試工程師。在軟件領域，最好的軟件編程員在同一時間內能比同一組內效率最低的程序員多編制倍到倍的代碼，從這一點來看，吸引眾多的計算機天才將是微軟的一大優(yōu)勢，因為經理們所擁有的人力資源顯然不能以員工人數(shù)簡單相加來衡量，高比例的優(yōu)秀人才，將使資源內涵大為豐富，其所創(chuàng)造的生產力更是難以估算。我們可以拿微軟與其他的軟件公司作一比較。無論在歐洲
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能夠利用其技術才能給公司創(chuàng)造豐厚的利潤，還能使一個大公司擯棄其官僚作風，變得相對靈活——更像一個小型公司。克里斯·彼得斯便持這種觀點，他十分強調員工獨立工作與解決問題的能力。他說：“我們公司有一大群優(yōu)秀人才，個個雄心勃勃想干一番大事業(yè)。而有的公司卻雇用一堆沒腦子的笨蛋，由經理立下許多規(guī)矩來控制他們……我見過這種笨蛋公司，他們喜歡雇用平庸之輩并企圖通過制定很多規(guī)矩來彌補其不足。這顯然不太能行得通，因為問題的根本原因不在于缺少規(guī)矩，而是由于雇用了一堆需要規(guī)矩制約才能干活的員工�！�
　　正因為微軟聘請的是一群聰明人，公司從不強求員工墨守規(guī)章制度，尊敬正式職銜，員工也不會費盡心機拉幫結派以爭權奪利。公司強調的是技術以及產品推出能力。戴夫·穆爾評論說：“在我們公司官銜并不受重視，把產品推向市場才是至關重要的�！辈继m德·斯爾文伯格認為，權威和責任都會與那些最有才能的員工相伴：“微軟開發(fā)部門的一個重要特點便是各個開發(fā)組內部的權力分布狀況更多的是每個人的力量和能力的反映，這決不是千篇一律的俗套……我們公司的管理制度是很有伸縮性的，如果我雇用了一個對特性構造頗為在行的極為出眾的開發(fā)經理，我估計權力會自然而然地向他轉移。我對此并不會介意，而只會調整自己去適應這種情況。”
　　如果個人或者組之間發(fā)生諸如何種構件應當共享之類的沖突，蓋茨會作出最終裁決。約翰·法恩以前是程序管理部門主管，現(xiàn)在擔任組程序經理，他對微軟文化以及比爾·蓋茨的作用作了恰如其分的評價：
　　在這兒成功行事的辦法形形色色，從最不正式的耳邊輕聲囑咐到最為正式的行政命令下達……規(guī)則絲毫不起作用……行政機制更不占統(tǒng)治地位。所以，當一位軟件開發(fā)業(yè)務單位經理對另一單位經理提議說“也許我們開發(fā)的軟件應當包含在你們所開發(fā)的軟件之中”或類似的其他建議時，你不要感到不可思議。這與行政機制毫無關系，只是為使公司利益最大化或者說為了賺取最大利潤而采取的一種策略。不過因為這種決策的機會成本很高，一旦失敗會造成巨大的潛在的負面影響，所以最后裁決權集中于比爾。在這種意義上，傳統(tǒng)的管理方法起了作用。一流職員的負面效應
　　雇用一些在工作中不愿受紀律約束的員工所帶來的后果便是這些人不得不經常經歷痛苦的試錯過程。我印象很深的一點就是微軟的開發(fā)員和測試員也有少數(shù)例外不喜歡翻閱軟件工程方面的科學文獻，一些其他公司在好幾年以前就覺得很重要的軟件開發(fā)方面的作法包括進行更為詳細的程序設計和代碼的檢查，對結構設計、構件共享更為關注，在項目管理過程中采用更好的定量度量制與歷史數(shù)據(jù)等，微軟卻很遲才發(fā)現(xiàn)以至于痛失許多良機。
　　高級經理們——包括比爾·蓋茨在內——很難指揮這一群優(yōu)秀員工。他們不喜歡與人合作也不愿意妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果。在第章中我們討論到微軟在這方面做了很多工作并有了一些進步，但是公司做得的確還很不夠。麥克·梅普爾斯給我們描述了他剛到微軟時所見到的一些問題：
　　很少有人擁有項目管理的經驗，整個公司的管理都很松弛。員工都很優(yōu)秀，但他們不愿受人支使，不過他們很樂意被引導著去發(fā)現(xiàn)該如何去做。于是你可以想出一些主意讓員工自己尋找更好的辦事方法，而絕不應該命令說“你必須選擇這樣的過程，你必須這么 ……（未完，全文共2705字，當前僅顯示1720字，請閱讀下面提示信息。收藏《處理好一流職員的正面效應和負面效應》）