是文化沖突，還是利益沖突

問題的提出
　　聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購已將近兩年年了，聯(lián)想服務(wù)部門一直沒有宣布獲得突破性業(yè)績，甚至傳出了巨額虧損的消息。接著便是許多漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。
　　與此相對(duì)應(yīng)，《中外管理》雜志披露：**年月日，惠普發(fā)布了今年第二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告：截至月日，第二季度惠普運(yùn)營收入與第一季度億美元相比，增長了億美元；利潤總計(jì)為億美元，較第一財(cái)季增長；凈收入則達(dá)到了億美元，每股盈余美元。根據(jù)對(duì)**年中國服務(wù)市場(chǎng)占有率的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：惠普已然位居中國服務(wù)市場(chǎng)第一；在去年第四季度市場(chǎng)零增長的情況下，中國惠普增長了。
　　為什么惠普對(duì)康柏的并購實(shí)現(xiàn)了卡莉菲奧里納的“新惠普”、“大惠普”的期望，而聯(lián)想收購漢普只是讓業(yè)內(nèi)人士知道聯(lián)想增加了一塊新業(yè)務(wù)？盡管聯(lián)想也曾就并購事實(shí)進(jìn)行了大肆的宣傳，但隨著濤聲的漸去漸遠(yuǎn)，對(duì)品牌烘托的含金量逐漸沉淀下去后，并購
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兼并的企業(yè)往往有如一個(gè)被侵犯的民族，只是扣除了一些政治的因素，將經(jīng)濟(jì)利益更直白地表現(xiàn)了出來。
　　因此，我們有理由承認(rèn)，文化沖突不過是不同利益取向的員工之間的直接沖突，這種沖突本來是赤裸裸的，不過是被學(xué)者們加裹了一層文化的溫情脈脈的面紗而已。如果企業(yè)家們?cè)诩娌⑵髽I(yè)時(shí)無視這種直接利益的存在，將兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)縫合的緞帶放在對(duì)不同價(jià)值觀念的調(diào)合或認(rèn)同上面，就是大錯(cuò)而特錯(cuò)了。試想，現(xiàn)代企業(yè)中有多少可以餓著肚子上前線的新四軍呢？聯(lián)想并購漢普時(shí)，聯(lián)想多數(shù)員工的工資還處在每月三四千元的水平，而漢普相當(dāng)比例的咨詢師們每月的薪資已多達(dá)一萬、兩萬人民幣基至更高。這種薪資鴻溝導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)員工心理的不平衡，并進(jìn)而以降薪、裁人表象化了，大批漢普高管及咨詢師離職，很難評(píng)估這一變動(dòng)中聯(lián)想究竟流失了多少客戶關(guān)系與無形資產(chǎn)。如此直白的利益沖突恐怕很難歸因?yàn)槠降取的企業(yè)文化與強(qiáng)勢(shì)控制力的企業(yè)文化之間的沖突。
　　再以年臺(tái)灣宏基公司收購美國康點(diǎn)公司為例，很多人將其失敗的真正原因歸結(jié)為人力資源整合策略出現(xiàn)了故障。收購后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長的缺口。但是，說白了，人員為什么會(huì)流失？并購企業(yè)中的關(guān)鍵人員為什么沒能留住？說白了，企業(yè)沒能滿足這些人的利益需求。
　　一般來說，文化沖突的程度取決于員工理解的自己企業(yè)的文化價(jià)值和對(duì)方企業(yè)的文化價(jià)值的關(guān)系。沖突中員工考慮的因素及重點(diǎn)因所處位置的不同而不同，這主要體現(xiàn)為不同位置員工既得利益的差異。
　　根據(jù)知行健管理顧問公司的一份研究，在合并行為發(fā)生時(shí)，員工一般都會(huì)考慮到如下的因素：個(gè)人工作的保障、同事的福利、個(gè)人的位置或作用、組織文化等，但處于企業(yè)不同位置的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理和基層員工在考慮這些因素的重點(diǎn)程度時(shí)是有差異的，高層經(jīng)理一般不會(huì)太過關(guān)注同事的福利，但對(duì)個(gè)人的位置或作用會(huì)抱以一定程度的關(guān)切；基層員工更需要的多是一種個(gè)人工作上的保障，忽略考慮個(gè)人在組織中的作用及相關(guān)的組織文化。
　　惠普收購康柏時(shí)，實(shí)施的是整體下崗的策略，一定程度上安撫了員工在利益上患得患失的心態(tài)；在重新調(diào)整錄用時(shí)，針對(duì)不同層次員工的特點(diǎn)，實(shí)行對(duì)暫時(shí)留崗人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，其實(shí)也是對(duì)員工利益上的一種彌補(bǔ)。就是這些計(jì)劃實(shí)施地比較到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客戶關(guān)系與大量的無形資源，包括存留在這些人頭腦中的知識(shí)及方法。
　　不過，惠普（中國）收購康柏（中國）的一個(gè)計(jì)劃就是新惠普將原有的“惠普”、“康柏”兩個(gè)品牌和眾多產(chǎn)品線全部一分為四：企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，四大業(yè)務(wù)集團(tuán)的設(shè)立勢(shì)必會(huì)剝奪掉原有企業(yè)高層的一部分決策性權(quán)利，這可能也是孫振耀在記者采訪提到的要轉(zhuǎn)變心態(tài)的一個(gè)重要原因。我們不好談?wù)摶萜赵诶鎸用嫔蠈?duì)孫振耀的滿足程度，但個(gè)人位置或作用的減小勢(shì)必需要在其它層面上獲得一定的彌補(bǔ)。
　　惠普中國的前任高建華曾將惠普對(duì)康柏的兼并理解為文化整合、知識(shí)整合和人員整合三個(gè)過程，其實(shí)，確切地說，應(yīng)該是一個(gè)利 ……（未完，全文共3294字，當(dāng)前僅顯示1664字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《是文化沖突，還是利益沖突》）