創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化

　　中國加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面臨著國際市場競爭，戰(zhàn)略都存在變革問題，而戰(zhàn)略變革首先涉及到的是組織中的人和文化，它主要是組織的非正式制度在發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革會影響到組織中某些_的利益，如果對他們而言是有利的，這種組織文化便會支持戰(zhàn)略變革，但一旦這些_不喜歡戰(zhàn)略變革所帶來的結(jié)果，組織文化便會成為問題之源。對于大部分中國企業(yè)而言，如何變革既有戰(zhàn)略以適應國際市場競爭，是未來幾年或者是相當長時期內(nèi)都要認真思考的問題，因此如何創(chuàng)建適合戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化也就成為必選之題了。臺灣宏基集團于年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司�；仡櫤昊瘓F國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒。《世界經(jīng)理人文摘》稱宏基集團在國際化進程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。宏基認為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。他們的經(jīng)驗是：首先，企業(yè)在進行再造過程中，運用反向思考有助于突破瓶頸。其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時宣傳戰(zhàn)果。最后，在企業(yè)再造過程中，領導人的任務是提出創(chuàng)新思考，并將原本概
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北同為宏基的總部�！昂昊鶎⒊蔀殡p國籍，既是臺灣公司，也是美國公司”，施振榮宣布。他認為，失敗是常態(tài)，也是一種心態(tài)。既然失敗是我們生存的基本狀態(tài)，我們還有什么理由因為現(xiàn)在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰(zhàn)失敗，那么，我們還有什么理由不去為著更大目標去克服更大、更多的失敗？盡管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。
　　因此，戰(zhàn)略變革是一個痛苦的選擇，來自各方的利益人群由于不同的目的都會對變革產(chǎn)生壓力，戰(zhàn)略變革的倡導者能否有一種積極的心態(tài)來應對，是變革能否持續(xù)的最充分理由。海爾在進入金融業(yè)的多元化戰(zhàn)略上，各方的輿論大多持懷疑的眼光，甚至對其財務狀況提出質(zhì)疑。通用的韋爾奇在戰(zhàn)略的變革道路上也不是一帆風順，能夠使變革成功的理由是他們有一種應對壓力不放棄的信心。
　　二．戰(zhàn)略深受組織文化影響
　　戰(zhàn)略和文化之間的關系，就好像是人的行為與精神的關系，人先有了精神，然后才有在精神支撐下的行為，而行為又影響了人的精神。所以要理解戰(zhàn)略與文化的關系，要先回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)哲學（），它是一種人本哲學，是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的一套哲學�！斑@是什么？那是什么？”這種問題的形式本身就是一種哲學的思考。企業(yè)哲學并不僅僅是經(jīng)營哲學，它是以企業(yè)家人生哲學為核心的公司共同價值觀，是公司對內(nèi)外部的一種辯證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了公司對于各種事物的偏好，所以為什么組織文化是個性化的，這就是其根本原因所在。
　　企業(yè)哲學可以分為三個層次，第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，”的問題，就是企業(yè)的使命、企業(yè)生存的價值或者說意義，它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關的。這個案例得出的結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業(yè)剛剛成立時，更多地考慮到企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學境界了。杜拉克認為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。正如《基業(yè)長青》中所說的“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對于很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命�！�
　　企業(yè)哲學的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標”，就是“成為什么，”，愿景的問題。一個公司的愿景（）是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如：
　　·在年時成為擁有億美元的公司（沃爾瑪公司，年）
　　·成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，年代初）
　　·成為迄今世界上最強大，最具服務意識，最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身年）
　　企業(yè)哲學的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，”即經(jīng)營理念的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。
　　三．創(chuàng)建與戰(zhàn)略變革相適應的組織文化
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　　戰(zhàn)略變革能否成功關鍵在于如何發(fā)揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于組織成員能在公司的前景問題上達成一致，最好的方式就是共同規(guī)劃公司愿景。
　　公司愿景是告訴組織成員，“我們將成為什么”的前景，它不同于戰(zhàn)略目標，明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個有效的愿景，應該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現(xiàn)目標后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達成目標而奮斗，讓人覺得可笑卻又折服的目標。年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的目標是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。年代市場占有率僅有，排名第的菲利普、默瑞公司確立的目標是打敗煙草公司，成為世界排名第一。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目 ……（未完，全文共6823字，當前僅顯示2396字，請閱讀下面提示信息。收藏《創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化》）