重新審視戰(zhàn)略

為什么如此眾多的公司沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避作戰(zhàn)略選擇？或者作過戰(zhàn)略選擇，為什么管理者經(jīng)常地讓戰(zhàn)略衰弱并變得模糊不清？這些問題是如此廣泛存在，表明企業(yè)在面對如此變化多端的環(huán)境而競爭日趨激烈的形勢下，管理者普遍感到茫然和無可奈何。我們迫切需要一個理解其本質(zhì)并有指導(dǎo)意義的戰(zhàn)略概念、理論。重新審視戰(zhàn)略，就是避免濫用戰(zhàn)略，識別陷阱，洞察戰(zhàn)略的本質(zhì)，探索未來的戰(zhàn)略，并運(yùn)用戰(zhàn)略工具創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
　　
　　
　　一、濫用戰(zhàn)略就是沒有戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略是什么？當(dāng)今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理、競爭、產(chǎn)品營銷、投資、轉(zhuǎn)型、全球化、利用信息技術(shù)等幾乎企業(yè)活動的每一個領(lǐng)域都有戰(zhàn)略。另外，還存在長期、中期、短期戰(zhàn)略劃分以及整體和局部戰(zhàn)略之分。這是對戰(zhàn)略的褻瀆和濫用。在競爭性公司中，通過對各項力量、核心競爭力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望或用來解釋成功，必將形成誤導(dǎo)。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個單一要素的戰(zhàn)略能獲得成功，其結(jié)局往往是短暫
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　　追求規(guī)模、追求增長，企業(yè)在這一過程中往往最終模糊了戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略似乎在限制增長。例如，為一個顧客群服務(wù)而排除其它，對收入的增長就有可見得到的限制。管理者不斷地采取漸進(jìn)的措施來克服那些限制，擴(kuò)大目標(biāo)客戶群或增加產(chǎn)品，卻使公司的戰(zhàn)略定位日趨模糊不清。最終，增長的壓力或目標(biāo)市場的明顯成熟導(dǎo)致管理人員擴(kuò)大戰(zhàn)略定位，增加生產(chǎn)線、增添新品種，模仿競爭者的流行的服務(wù)，模仿加工方法，甚至進(jìn)行收購。由此降低了自己的形象，最后轉(zhuǎn)向價格促銷。更多的收入增加是安慰性的，利潤卻不斷地下降。
　　
　　
　　
　　管理人員不能作出選擇，落入增長的陷阱，對戰(zhàn)略愈加模糊，所以公司致力于新一輪規(guī)模擴(kuò)張或妥協(xié)。最后競爭對手或市場打破周期，結(jié)果是合并或縮小規(guī)模，公司又重新回到原來的定位上或破產(chǎn)。中國家電行業(yè)正走在這條道路上，其結(jié)局也是顯而易見的。包括長虹、康佳、創(chuàng)維、等眾多公司屈從于“容易增長”的誘惑，增加熱門的品種，流行的產(chǎn)品或服務(wù)，不可避免地忽略了使之適應(yīng)戰(zhàn)略。
　　
　　
　　
　　如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深戰(zhàn)略地位而不是擴(kuò)展和損害它或模糊它。我們在此提出兩種解決方法。一種辦法就是通過提供讓競爭對手以現(xiàn)有基礎(chǔ)不可能或耗費(fèi)很大才能模仿的產(chǎn)品或服務(wù)，又不影響現(xiàn)在的經(jīng)營活動體系。簡而言之，企業(yè)管理者可以檢視以下問題去發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略：哪些經(jīng)營活動、哪些產(chǎn)品種類、哪些競爭形式是可行的？我們的經(jīng)營活動的互補(bǔ)性如何？哪些要素組合耗費(fèi)最��？第二種辦法就是要使公司的經(jīng)營活動更加突出，增強(qiáng)適應(yīng)性，并且與看中這種定位的顧客更好地交流該種戰(zhàn)略。
　　
　　
　　
　　三、戰(zhàn)略的本質(zhì)
　　戰(zhàn)略就是公司通過差異化的一體化經(jīng)營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨(dú)特的、有價值的競爭優(yōu)勢。一個成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保持它們之間的一致性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競爭優(yōu)勢來自于公司完整的動態(tài)系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動過程所構(gòu)成的。
　　
　　
　　
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　　任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差異，才能戰(zhàn)勝其競爭對手。公司必須為顧客提供更多的價值或以較低的成本創(chuàng)造可比性的價值，或者兩方面都做到。最終，公司之間在成本或價格上的所有差異都從必需的數(shù)以萬計的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、產(chǎn)品的活動中體現(xiàn)出來，或從提供諸如為顧客送貨上門及培訓(xùn)雇員的活動中表現(xiàn)出來。在世紀(jì)年代，日本公司可以同時降低成本和提高質(zhì)量，日本公司以這種差異化對西方公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，并戰(zhàn)勝了競爭對手，取得了舉世瞻目的成就。
　　
　　
　　
　　⒉戰(zhàn)略必須建立在獨(dú)特的一體化經(jīng)營活動上
　　
　　
　　
　　競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著公司必須選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨(dú)特的價值理念。在有明確定位的公司中，戰(zhàn)略的主題能夠易于識別，并通過一系列相聯(lián)系的經(jīng)營活動予以實施。
　　
　　
　　
　　很多公司在經(jīng)營有效性上取得了十年的可觀收益后，就出現(xiàn)了收益遞減，開始遭受持續(xù)的低利潤之苦。這表明公司單靠某個或某幾個要素，如成本、質(zhì)量、管理或技術(shù)等確立的戰(zhàn)略是無法建立長久、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。根據(jù)新的理論信條， ……（未完，全文共5343字，當(dāng)前僅顯示1876字，請閱讀下面提示信息。收藏《重新審視戰(zhàn)略》）