樂(lè)百氏重組啟示——嬗變與新生

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，市場(chǎng)策劃獨(dú)特，單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理較簡(jiǎn)單等原因，企業(yè)很快取得了引人注目的成功，但是當(dāng)公司維持與拓展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，遇到了難以克服的瓶頸，形成一兩個(gè)產(chǎn)品獨(dú)大，其他產(chǎn)品難以為繼的局面，從而使企業(yè)的發(fā)展受阻。這種現(xiàn)象在快速消費(fèi)品行業(yè)表現(xiàn)得尤其突出，如_、飛龍、三株、紅桃等。為什么相對(duì)于創(chuàng)業(yè)期具有明顯經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)卻困難重重呢？有沒(méi)有嬗變與新生的可能？樂(lè)百氏最近的重組為我們回答這些問(wèn)題提供了有益的啟示。
　　樂(lè)百氏集團(tuán)是年由何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、彭艷芳、李寶磊等人以中山市小欖鎮(zhèn)的萬(wàn)元出資組建的一家快速消費(fèi)品企業(yè)。樂(lè)百氏自誕生起便以靈活新穎的廣告營(yíng)銷(xiāo)策劃贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，在許多人眼中，樂(lè)百氏無(wú)疑是一個(gè)善于炒作概念的高手，比如年征集集團(tuán)名稱，年購(gòu)買(mǎi)生命核能的配方，以及花萬(wàn)元的高價(jià)聘請(qǐng)洋顧問(wèn)等，持續(xù)十多年的高速發(fā)展為其
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新業(yè)務(wù)從原有核心業(yè)務(wù)中完全獨(dú)立出來(lái)，如對(duì)市場(chǎng)推廣與銷(xiāo)售管理作了不同處理，市場(chǎng)推廣由各事業(yè)部負(fù)責(zé)，但銷(xiāo)售保持集團(tuán)統(tǒng)一管理。與將新業(yè)務(wù)完全獨(dú)立出來(lái)相比，這樣顯然更有利于利用現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)同大賣(mài)場(chǎng)討價(jià)還價(jià)的能力，適應(yīng)當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)充分發(fā)揮各事業(yè)部的靈活性和主動(dòng)性，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供更大的可能性。與之對(duì)照，紅桃在分品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，將新業(yè)務(wù)完全獨(dú)立出來(lái)，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，對(duì)現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的利用，卻明確加以限制，這樣一方面現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)由于承載的產(chǎn)品單一導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本高，從而影響了現(xiàn)有產(chǎn)品生血?jiǎng)┑陌l(fā)展，另一方面新產(chǎn)品在日益激烈的市場(chǎng)中創(chuàng)業(yè)，卻不得不承受本可以避免的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)成本，這不能說(shuō)不是紅桃近幾年發(fā)展滯緩的原因之一。
　　這次重組伴隨著權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移，一個(gè)由總裁和十五個(gè)總經(jīng)理組成的更加扁平化的決策體系，取代了從前的五人會(huì)議，以前創(chuàng)業(yè)五人組合就可以搞定樂(lè)百氏，現(xiàn)在則由五位創(chuàng)始人加上另位職能部門(mén)和事業(yè)部總經(jīng)理才能決定公司的重大決策。這種變革有其必然性，一方面空降職業(yè)經(jīng)理人的做法由于企業(yè)文化融合的困難不得不放棄，另一方面麥肯錫高達(dá)萬(wàn)元的咨詢費(fèi)和其全球化的變革經(jīng)驗(yàn)，仍不能幫助樂(lè)百氏原有領(lǐng)導(dǎo)班子恢復(fù)其高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，在公司高層引進(jìn)新生力量，選擇扁平化的決策體系就成為其必然選擇，同時(shí)也較能為原領(lǐng)導(dǎo)班子所接受。
　　樂(lè)百氏的重組尤其是高層的大變動(dòng)之所以能夠順利進(jìn)行，而不引起震蕩，影響公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，原因在于這幾位原高層領(lǐng)導(dǎo)有兩層身份，一方面是企業(yè)的老板之一，另一方面也是職業(yè)經(jīng)理人（楊杰強(qiáng)語(yǔ)）。眾所周知，企業(yè)經(jīng)理人在位是可以獲取很多的好處，如高額津貼等，還包括成就感，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)說(shuō)，就是可以獲取控制權(quán)收益，控制權(quán)收益的特點(diǎn)是其收益與職位緊密相關(guān)，有職位就有控制權(quán)收益，失去職位，也就失去了控制權(quán)收益。當(dāng)失去職位，又得不到相應(yīng)的補(bǔ)償時(shí)，原領(lǐng)導(dǎo)人就蒙受著巨大的損失（相對(duì)而言），因此會(huì)對(duì)變革進(jìn)行抵制，甚至是頑強(qiáng)的抵制，當(dāng)然方法可能多種多樣。目前解決這個(gè)問(wèn)題的通行做法是通過(guò)股權(quán)補(bǔ)償，用企業(yè)剩余索取權(quán)收益替代控制權(quán)收益，當(dāng)企業(yè)因變革獲得更大的發(fā)展時(shí)，剩余索取權(quán)收益也就相應(yīng)增大，這樣由一部分人承擔(dān)損失，從而導(dǎo)致阻力的變革，便轉(zhuǎn)化為帕累托改進(jìn)，即在變革中沒(méi)有人會(huì)因此受損失。這是樂(lè)百氏此次重組四位創(chuàng)始人雖在決策層的作用減弱，卻堅(jiān)定支持何伯權(quán)的原因之一。反觀國(guó)有企業(yè)和許多民營(yíng)企業(yè)重組引發(fā)的大震蕩，多與缺乏對(duì)創(chuàng)業(yè)功臣的有效利益安排有關(guān)。
　　值得特別注意的是樂(lè)百氏這次機(jī)構(gòu)重組同時(shí)伴隨著高層領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)角色的重大改變，如原集團(tuán)二號(hào)人物、營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理?xiàng)罱軓?qiáng)調(diào)離銷(xiāo)售第一線，成為負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能部門(mén)市場(chǎng)拓展部總經(jīng)理。與此同時(shí)，另外三位樂(lè)百氏創(chuàng)始人王廣、李寶磊、彭艷芳也分別離開(kāi)原來(lái)的生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，負(fù)責(zé)人力、行政、助理等職能工作。如果沒(méi)有原領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)角色轉(zhuǎn)換，僅僅增加各事業(yè)部和職能部門(mén)總經(jīng)理，樂(lè)百氏決策層的游戲嬖就會(huì)由于慣性作用難以改變，只不過(guò)將決策權(quán)向下延伸，增加了說(shuō)話的人數(shù)而已，那么我們可以期待樂(lè)百氏的經(jīng)營(yíng)將會(huì)有所改變，但不會(huì)象專(zhuān)業(yè)人士和何伯權(quán)所期望的那樣大。
　　因此這次變革非常重要的一步是對(duì)原有領(lǐng)導(dǎo)班子的職責(zé)角色進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變。這次角色轉(zhuǎn)變對(duì)四位作為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)元老而言，畢竟太大了，因此他們必定會(huì)有失落感，但是在角色的痛苦轉(zhuǎn)化中，當(dāng)事人的境界也獲得了提升 ……（未完，全文共2830字，當(dāng)前僅顯示1799字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《樂(lè)百氏重組啟示——嬗變與新生》）