集權(quán)還是分權(quán)選擇合適的模式管理下屬企業(yè)

秦總是國內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)的老總，該集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入諸多產(chǎn)業(yè)。由于業(yè)務(wù)的多元化，在某些下屬企業(yè)的決策會議中，秦總不能像集團(tuán)業(yè)務(wù)相對集中的時候那樣做出準(zhǔn)確果斷的判斷；另一方面，秦總的日常時間已經(jīng)被大量的各類決策會議占據(jù)，很少能靜下心來考慮公司發(fā)展問題，甚至有時候已經(jīng)感到力不從心。
　　秦總面臨的問題，是很多企業(yè)集團(tuán)老總面臨的共同問題：集團(tuán)企業(yè)如何確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系，對下屬企業(yè)采取什么樣的管理模式？
　　財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型三大管理模式的區(qū)別
　　按照集分權(quán)的程度，
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；集團(tuán)總部為下屬企業(yè)確定財務(wù)目標(biāo)和重要經(jīng)營目標(biāo)，同時考核其財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績；集團(tuán)總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管理人員外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃。
　　操作型管理模式對下屬企業(yè)進(jìn)行完全的集權(quán)管理。下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營計劃和人力資源計劃都由集團(tuán)總部控制，下屬企業(yè)只是執(zhí)行各種計劃。
　　上述三大類管理模式，是從集分權(quán)的角度對企業(yè)集團(tuán)管理下屬企業(yè)的管理模式進(jìn)行分類。在實踐中還存在其他過渡型的管理模式：介于操作管理模式與戰(zhàn)略管理模式之間的，介于戰(zhàn)略管理模式與財務(wù)管理模式之間的。
　　下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地位、資源占有程度和自身發(fā)展階段決定合適的管理模式
　　哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種管理模式最適合自己的企業(yè)？回答這個問題主要可以從以下三個方面考慮：
　　一、需不需要。從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。
　　二、能不能夠。從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。
　　三、應(yīng)不應(yīng)該。從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。
　　綜合上述三個方面，可以通過對以下三個指標(biāo)的評估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段。
　　戰(zhàn)略地位：指現(xiàn)階段下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位，該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。
　　戰(zhàn)略地位的評估方法：從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略從屬三種類型。戰(zhàn)略核心，從短期和長期的角度來看，該業(yè)務(wù)都是重點；戰(zhàn)略重點，短期和長期地位中有一項是重點；戰(zhàn)略從屬，從短期和長期來看該業(yè)務(wù)都不是重點。
　　資源相關(guān)度：指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模 ……（未完，全文共1770字，當(dāng)前僅顯示1125字，請閱讀下面提示信息。收藏《集權(quán)還是分權(quán)選擇合適的模式管理下屬企業(yè)》）