完全同化仍然很遙遠企業(yè)應有效利用文化差異

事實上，多數(shù)企業(yè)早在本國市場達到飽和之前，就開始試水海外市場，既開拓其它有利可圖的市場，也為自己積累開展海外業(yè)務的經(jīng)驗。
　　不管企業(yè)是在國外開展貿(mào)易，還是建立國外子公司，民族文化始終是一個非常重要的課題。人們早就知道，跨文化工作會構(gòu)成特殊的問題，但荷蘭管理學理論家格爾特霍夫斯蒂特在
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了大量的“戰(zhàn)爭故事”，即一種文化的價值觀未能轉(zhuǎn)化到另一種文化的案例。比如說，沃克斯豪爾諾瓦轎車的銷售曾在西班牙語國家受挫，因為在西班牙語中“”的意思是“不走”。
　　其它失敗案例則更為復雜，而且發(fā)源于較深層次的文化差異。豐田公司的豪華轎車凌志在美國一上市就獲得成功。美國的豪華車市場曾一直為幾家國內(nèi)公司所獨占，而凌志帶來了一些顯著的不同之處。但凌志在歐洲一直不太成功，因為歐洲有著更深厚的豪華車制造傳統(tǒng)，買家對本地品牌有著很強的忠誠度。
　　營銷中的文化障礙可通過各種方法來克服，比如重新定位品牌、改變廣告和產(chǎn)品性能特點以照顧當?shù)孛舾行缘取６斊髽I(yè)建立跨國子公司，然后期望民族文化背景不同的員工在一起工作時，隨之產(chǎn)生的文化差異要難處理得多。西方企業(yè)在中國設(shè)立子公司的案例尤其令人頭疼。
　　中國工人常常更喜歡強有力的、發(fā)號施令的領(lǐng)導方式，而不是現(xiàn)在西方普遍采用的更為民主的模式。他們也更多地依靠高級經(jīng)理來解決問題，包括工人私生活中的問題。雙方在道德、報告和控制，以及工人的權(quán)利和責任等問題上所持的態(tài)度相當不同，使語言上的混亂現(xiàn)象更加復雜。
　　然而，對于那些學會處理文化差異并從 ……（未完，全文共1002字，當前僅顯示637字，請閱讀下面提示信息。收藏《完全同化仍然很遙遠企業(yè)應有效利用文化差異》）