如何合并兩家大公司

很多公司合并，不是一方被餓死，就是另一方被噎死。
　　很多公司并購之后，往往只能從形式上完成合并，而原來兩家公司的人員、績效，總會(huì)在合并成立新公司后發(fā)生較大規(guī)模的流失，最終事與愿違，合并雙方都難以達(dá)成初始的目標(biāo)。如果是兩家大公司實(shí)施合并，其組織整合、優(yōu)化的進(jìn)程更加復(fù)雜，對實(shí)際操作人員的能力和耐力挑戰(zhàn)也更加嚴(yán)峻。
　　兩年過去了，一度頗多爭議的兩大巨頭惠普、康柏的合并進(jìn)展到了一個(gè)嶄新階段。從今年月日起，中國惠普公司宣布從組織整合階段進(jìn)入到組織優(yōu)化階段。而從惠普公布的業(yè)績來看，組織整合的兩年，業(yè)務(wù)發(fā)展基本上沒有受到大的沖擊，業(yè)績穩(wěn)步上升，**年第財(cái)
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后如何發(fā)展，每一個(gè)人將來如何定位，才進(jìn)行合并嗎？孫振耀覺得，這顯然行不通。所以，惠普公司定下的原則是：第一，不能停止對客戶的服務(wù)；第二，先整合，再優(yōu)化。
　　孫振耀說，很簡單，兩家公司先合起來做事，其他的工作下一步再進(jìn)行。比如，雙方都有機(jī)、筆記本、服務(wù)器等業(yè)務(wù)，就把惠普、康柏做相同業(yè)務(wù)的部門劃到一起，每個(gè)人的工作基本不受影響，繼續(xù)做好就是。而對于惠普或者康柏一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)，比如打印機(jī)、專業(yè)服務(wù)和咨詢等，都繼續(xù)保留。一些對口的職能部門，比如財(cái)務(wù)、人力資源、公共關(guān)系等，也是先合在一起再說。
　　在這個(gè)看似簡單的合并過程中，孫振耀強(qiáng)調(diào)，必須選擇好經(jīng)理層，因?yàn)椤昂芏鄾Q策要他們?nèi)プ觥�。在合并的初期，�?jīng)理人的選擇更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和對過去業(yè)績的考核。但隨著整合工作的進(jìn)行，惠普公司通過“領(lǐng)導(dǎo)力框架”模型、“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”計(jì)劃等培訓(xùn)項(xiàng)目，不斷地培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)能夠增強(qiáng)整個(gè)組織適應(yīng)性的、能夠在不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中進(jìn)行卓越領(lǐng)導(dǎo)的人才，充實(shí)到經(jīng)理隊(duì)伍當(dāng)中。比如“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”訓(xùn)練，是由芝加哥臥底警察發(fā)明的，在人質(zhì)談判等不確定性場合被證明行之有效。經(jīng)過此項(xiàng)訓(xùn)練，能夠增強(qiáng)面對動(dòng)態(tài)環(huán)境的勇氣和決心。
　　在惠普、康柏雙方人員共同工作的過程中，孫振耀說，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計(jì)劃，而康柏執(zhí)行的速度和對問題的反應(yīng)非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應(yīng)性”。在惠普、康柏合并年的時(shí)候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。
　　再優(yōu)化
　　孫振耀說，月日宣布調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，很多員工的工作實(shí)際上沒有多大變化，只是“老板”變了，轉(zhuǎn)向新的上司匯報(bào)就可以。但是，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系理得更順暢，真正以客戶為中心了，新組織模式運(yùn)行個(gè)月，已經(jīng)有了明顯的變化。
　　源于戰(zhàn)略
　　孫振耀承認(rèn)，惠普公司曾經(jīng)也很迷茫，直到卡莉決定并購康柏，仍有很多人不明白究竟為什么。
　　作為中國區(qū)兩家公司合并的操刀人，也是對惠普總體戰(zhàn)略的最直接知情者，孫振耀覺得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持來自于卡莉的戰(zhàn)略思路。“卡莉有著與前幾任惠普總裁一樣的戰(zhàn)略思維，她來到惠普半年，就明確了惠普的愿景――成為全球第一的高科技公司�！睂O振耀說。
　　惠普如今給自己圈定的業(yè)務(wù)范圍是，圍繞“信息平臺建設(shè)與管理 ……（未完，全文共1936字，當(dāng)前僅顯示1231字，請閱讀下面提示信息。收藏《如何合并兩家大公司》）