當(dāng)企業(yè)力不從心時怎么辦如何才能捕獲創(chuàng)新能力

盡管有變革管理和流程再造的幫助，但流程仍然不可能像資源那樣靈活，價值觀的靈活性就更差了。使一個企業(yè)擅長于組件外包的流程不可能使之同時擅長組件的內(nèi)部開發(fā)與生產(chǎn)，專注于大客戶的價值觀也不可能使之同樣關(guān)注小客戶。所以，如果一個企業(yè)的能力不能勝任某項新任務(wù)，管理者有三種選擇來獲得這種能力：
　　通過并購獲得新能力
　　管理者總是覺得：并購比自我發(fā)展更具有競爭上的和財務(wù)上的效益。但遺憾的是，企業(yè)通過并購來發(fā)展新能力的成功率卻驚人地糟糕。其實(shí)，資源――流程――價值觀的創(chuàng)新能力架構(gòu)就是整合并購企業(yè)的一種有效方法。并購經(jīng)理首先應(yīng)該
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術(shù)的特許使用權(quán)、吸收金融資本，以及購買產(chǎn)品線、品牌和資訊等。但在多數(shù)情況下，這些新資源被放進(jìn)了原有的舊流程中，其結(jié)果與從前自然也沒有多大不同。例如：世紀(jì)七八十年代，豐田公司并沒有大量投資于先進(jìn)的制造或信息處理技術(shù)等資源上，但卻憑借在開發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈流程方面的創(chuàng)新，顛覆了世界汽車工業(yè)的原有格局。而通用汽車的應(yīng)對策略是：投資近億美元于降低成本和提高產(chǎn)量的自動化設(shè)備等制造性資源上。但是，將尖端的技術(shù)用于陳舊的流程，并沒能使通用汽車的業(yè)績有什么提高，因為一個企業(yè)的能力是存在于流程和價值觀中的，是這些流程和價值觀決定了怎樣去組合那些可以被買到的資源，從而創(chuàng)造價值。
　　遺憾的是，流程很難改變。因為組織邊界一般是用來幫助現(xiàn)有流程運(yùn)作的，它們會阻礙任何想要超越這些邊界的新流程產(chǎn)生。當(dāng)新的挑戰(zhàn)要求員工或團(tuán)隊做出與以往的習(xí)慣行為不同的舉措時，管理者需要將相關(guān)人員拉出現(xiàn)有的企業(yè)邊界，而在一個新團(tuán)隊周圍畫上新的邊界。新的團(tuán)隊邊界能夠幫助或促進(jìn)新的團(tuán)隊工作方式，最終形成新的流程，也就是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的新能力。
　　通過分拆來創(chuàng)造新能力
　　當(dāng)企業(yè)的價值觀使其不能將資源集中于創(chuàng)新事業(yè)時，就需要分拆出一個獨(dú)立的新企業(yè)。大型企業(yè)一般不能隨心所欲地將重要的財務(wù)和人力資源用于稱雄小型的新興市場；成本結(jié)構(gòu)適合在高端市場競爭的企業(yè)也很難在低端市場盈利。當(dāng)一項重要的破壞性創(chuàng)新需要一種完全不同的成本結(jié)構(gòu)來獲取利潤和競爭優(yōu)勢，或當(dāng)現(xiàn)有的商業(yè)機(jī)會不能夠滿足企業(yè)的增長需要，只有在這些時候，分拆才是必要的。
　　當(dāng)舊的業(yè)務(wù)還處在頂峰時，就需要建立以新價值觀為基礎(chǔ)的新業(yè)務(wù)。例如：美林的零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，顧客服務(wù)的流程和價值觀也很有效。然而，在線經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為一種破壞性創(chuàng)新已經(jīng)顯現(xiàn)出強(qiáng)勁增長的勢頭，但美林管理層的任何改變當(dāng)前業(yè)務(wù)機(jī)制，以贏得下一代電子自助交易市場的嘗試，都會損害到公司的短期盈利能力。為了在未來獲得競爭優(yōu)勢，美林應(yīng)該做的是設(shè)立另一個零售經(jīng)紀(jì)公司，一個能夠_設(shè)置最優(yōu)的流程、打造適合新型價值觀的成本結(jié)構(gòu)的公司。
　　分拆出來的公司應(yīng)該有多大的獨(dú)立性？最重要的一點(diǎn)是它不能為了資源而被迫與總公司的主要業(yè) ……（未完，全文共1835字，當(dāng)前僅顯示1166字，請閱讀下面提示信息。收藏《當(dāng)企業(yè)力不從心時怎么辦如何才能捕獲創(chuàng)新能力》）