臺塑集團成功的背后

臺塑集團是臺灣最大的工業(yè)集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業(yè)之一，共有多家子公司和事業(yè)部，經(jīng)營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫(yī)療、教育等行業(yè)，在美國、印尼及香港等地設有家海外分公司。據(jù)臺塑公關部門提供的資料，截至年，臺塑集團員工總人數(shù)為人，營業(yè)額達億新臺幣。
　　臺塑企業(yè)于年創(chuàng)立臺灣塑膠公司。年粉工廠開始生產(chǎn)，日產(chǎn)近噸，每月約生產(chǎn)噸粉，是當時世界上規(guī)模最小的粉工廠。當時由于產(chǎn)量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客戶，產(chǎn)品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。從年月試產(chǎn)至同年月，竟然連公斤塑膠粉都沒賣出去。個月，整整噸塑膠粉，完完整整、一斤不少地存放在倉庫里。
　　產(chǎn)品賣不出去，打開銷路是當務之急，臺塑經(jīng)過再三思考，最后決定通過大幅度增加產(chǎn)量，來降低單位成本，同時新建加工廠消化粉，再以加工品拓展外銷。通過以上舉措，粉產(chǎn)量由每日噸增加至噸。臺塑的第二期擴建于年順利完成，粉每月產(chǎn)量激增至噸，成本果然大幅度降低，從而具備了向海外市場競爭的條件。
　　擴大產(chǎn)量，在降低成本
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供應不足，自給率僅達，以致依賴進口往往被迫購買較貴之原料，降低對外競爭力。因此臺塑企業(yè)為緩解石化基本原料短缺的困境，于是提出六輕計劃，并于年獲臺灣當局核準。臺塑石化公司配合六輕計劃于年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業(yè)務，而輕油裂解廠，汽電共生廠的第一期工程已分別于年初及年底完工生產(chǎn)。
　　臺塑企業(yè)經(jīng)過四十多年的努力發(fā)展，目前一共擁有臺塑、南亞、臺化、臺塑石化等二十余家關系企業(yè)，分別在臺灣、美國、中國大陸及印尼都設有工廠。此外并擁有龐大的教育和醫(yī)療機構，是臺灣地區(qū)最大的私營企業(yè)之一。
　　臺塑集團是如何取得如此巨大的成就？這樣龐大的集團是如何組織實施，又是如何進行組織和管理呢？
　　臺塑之所以能夠成功，關鍵在于臺塑集團的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。
　　什么是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養(yǎng)分，經(jīng)中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認為，經(jīng)營企業(yè)應和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨于合理化。臺塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不問結果”的求本精神。
　　讓我們循著臺塑集團的發(fā)展軌跡，來看一下臺塑企業(yè)是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成長，臺塑集團管理模式是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成熟。
　　臺塑集團管理機制的發(fā)展過程大致是這樣的：在年以前，當時集團主要是以臺塑、南亞、新茂木業(yè)三家核心子公司為發(fā)展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監(jiān)督與協(xié)調(diào)，并無正式的集團管理制度與組織。到了年，此時集團規(guī)模擴大，子公司間業(yè)務關系漸趨復雜，需要建立較正式的協(xié)商與管理制度，臺塑成立集團總管理處來對子公司進行監(jiān)督、控制并提供專業(yè)服務。
　　年，由于臺化建廠規(guī)模龐大，組織及產(chǎn)品復雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界并不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往臺化進行整頓。
　　王永在經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：臺化生產(chǎn)化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產(chǎn)縲縈棉的原料是來自山區(qū)林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續(xù)性強。本來，這種生產(chǎn)方式非常符合大生產(chǎn)的要求，但是，由于各廠都沒有獨立計算成本，對于上一道工序的產(chǎn)品，不論成本高與低，質量好與壞，統(tǒng)統(tǒng)照單全收，于是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什么責任，也沒有依據(jù)可以追究誰負什么責任，導致這種結局的根源在于沒有健全的管理制度。
　　王永在了解情況時，各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的，氣得王永在沖著那些主管說：“大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？”王永在急得不知從何下手。
　　為此，王永慶把有著多年會計經(jīng)驗的伍朝煌從南亞會計處調(diào)至臺化會計處，負責建立“責任中心”制度。“責任中心”制度即“利潤中心”制度，也就是發(fā)揮會計功能，為各單位核算成本。
　　伍朝煌帶領臺化會計處的職員，用了整整個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果制成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結果自然是紅多黑少。
　　報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓。由于當時各廠廠長以及事業(yè)部門的經(jīng)理都未得到有關資料，雖然挨了王總經(jīng)理的訓，還茫然不知何故。
　　此后，各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對 ……（未完，全文共5543字，當前僅顯示1947字，請閱讀下面提示信息。收藏《臺塑集團成功的背后》）