豐田：如何從形似到神似

日本豐田汽車公司**年汽車銷售量達到萬輛，僅次于美國通用汽車公司，超過美國福特汽車公司，成為世界第二大汽車制造商。豐田汽車公司后來居上，是豐田方式的成功。
　　多年前，豐田汽車公司以其產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和低油耗，占領(lǐng)北美市場，對美國大汽車公司形成咄咄逼人的態(tài)勢。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)造的奇跡，引起美國實業(yè)界和理論界的關(guān)注。一些研究者紛紛奔赴日本，考察豐
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動，都是浪費。不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。按照這種觀點，很多我們常見的活動并不增加價值。點數(shù)不增加價值，庫存不增加價值，質(zhì)量檢查也不增加價值。搬運不僅不增加價值，常常還會引起損傷，減少價值。這些不增加價值的活動，反而增加了成本，因此都是浪費。浪費是應當不斷消除的。二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。基于這樣的理念，他們發(fā)現(xiàn)在多數(shù)流程中，有是浪費。
　　本書將豐田方式概括為理念、流程、員工和合作伙伴、解決問題等個方面。這個方面的整合，形成制度，并落實到每項活動，是豐田方式的實質(zhì)。
　　豐田方式有一個發(fā)展過程，這個過程可以簡單地概括為：從追求“零庫存”到追求“零時間”。追求“零庫存”，認為庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋各種管理問題。因此，降低庫存，暴露問題，解決問題，降低庫存……就成為消除浪費、持續(xù)改善的途徑，這是一個永無止境的過程。但是，日本一些企業(yè)的庫存已經(jīng)是世界上最低的了，從降低成本上講已無多大意義，它們還在不斷降低庫存，又是為什么？其真實的意圖是加速流程，縮短制造周期。正如豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者大野耐一先生所說：“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。”豐田公司不僅注意縮短制造過程的時間，而且注意縮短研究開發(fā)新產(chǎn)品的時間，使它能夠在基于時間的競爭中處于優(yōu) ……（未完，全文共1231字，當前僅顯示782字，請閱讀下面提示信息。收藏《豐田：如何從形似到神似》）