做好合并中“人”的工作

往往是細(xì)節(jié)而不是戰(zhàn)略問題讓轟轟烈烈的企業(yè)購并一敗涂地。
　　有個理由可以證明企業(yè)的購并是合乎常理的，但卻往往因為個沒有處理好的細(xì)節(jié)而導(dǎo)致規(guī)模宏大的購并活動功虧一簣。這樣的事情在中國的企業(yè)中已經(jīng)并不新鮮了。
　　在美世咨詢中國區(qū)總裁郭鑫看來，國內(nèi)企業(yè)目前更喜歡談?wù)撈髽I(yè)購并的各種商業(yè)目的，卻很少關(guān)注實際操作過程中的細(xì)節(jié)問題。“他們似乎從來不為企業(yè)購并中的人力資源問題花費心思，更多關(guān)心的是投資銀行和會計師事務(wù)所的報告�！惫握f，“舉個簡單的例子，被購并企業(yè)的薪酬體系如何建立？單純地就高不就低會給購并企業(yè)帶來沉重的成本負(fù)擔(dān)，太低的話又不能留住人才，一個公平的薪酬體系此時顯得至關(guān)重要�！�
　　
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高。同時，為合并制訂了時間表，把整個過程分成幾個小的里程碑（），設(shè)定截止日期。通過專門的項目管理小組來控制工作的進(jìn)程。
　　惠普和康柏公司首先對雙方的人力資源、客戶、渠道等進(jìn)行了一次大“盤點”，然后制訂了相應(yīng)的人事和財務(wù)政策，確保合并能夠順利進(jìn)行。員工的去留以“業(yè)績”為標(biāo)準(zhǔn)，公開透明，盡可能地做到“公平”。一個部門的員工，對誰的業(yè)績好、誰的業(yè)績差其實非常清楚，看到最后選擇的結(jié)果與平時的業(yè)績表現(xiàn)相差不大，大家就能心平氣和地接受。合并后的新惠普裁掉了大概左右的員工，由于各項工作比較細(xì)致扎實，沒有出現(xiàn)大規(guī)模的人事動蕩。
　　留住關(guān)鍵人員
　　雖然合并計劃本身和執(zhí)行過程中的種種做法必定招來議論、不滿甚至憤怒，但只有市場占有率和公司的利潤表現(xiàn)才能最終證明合并是愚蠢還是明智。很多公司之所以合并失敗，就在于只顧埋頭整理公司整合的內(nèi)部事物，忽視了客戶需求，導(dǎo)致競爭對手乘虛而入。
　　如何在合并過程中的“人事安排”中體現(xiàn)對市場和銷售的重視？盡快讓雙方的銷售人員共同工作是非常重要的一條。年月到**年月，上海貝爾和阿爾卡特在合并新公司成立的細(xì)節(jié)尚在討論之時，雙方的一線銷售人員就開始密切合作，共同打單。此舉帶動了雙方各業(yè)務(wù)層面的良性融合，確定了新公司的統(tǒng)一標(biāo)識和宣傳口徑，并提前打消了客戶對新公司未來服務(wù)的顧慮。
　　除了盡早合作展開業(yè)務(wù)外，合并后保住優(yōu)秀的銷售人員也非常重要。合并期的“混亂”往往給競爭對手提供了挖墻角的機會，而保留被并購公司的優(yōu)秀銷售人員，就等于幫助公司留住了客戶。
　　麥肯錫公司的一份研究報告認(rèn)為，留住銷售人員首先要在信息溝通上清楚、明確。所有關(guān)于合并的消息都要在正式場合通過正式的渠道傳遞給銷售人員，以使他們清楚地了解事情的進(jìn)展，不受傳言的影響。這樣的溝通保證了每個人，無論是收購方還是被收購方，從到銷售代表，都能傳遞給客戶一致而積極的信息，同時也非常明確地讓競爭對手知道，合并不會給他們帶來攫取客戶的機會。
　　留住銷售人員也需要明確的經(jīng)濟刺激。據(jù)美世咨詢公司郭鑫介紹，很多歐美公司在合并期，為了防止銷售的下滑，通常采用臨時的獎金計劃。即在原有的獎金基礎(chǔ)之上，按照銷售額的比例，增加一定的額度。“一般而言，合并期間被收購的公司銷售額會受到影響，呈現(xiàn)出下降的趨勢�！惫握f，“如果一個公司能靠增加的銷售獎金在合并的‘混亂’中保持穩(wěn)定的銷售和利潤增長，那么可以想像，當(dāng)合并成功之后，它的_該有多強大！”
　　現(xiàn)階段的市 ……（未完，全文共2085字，當(dāng)前僅顯示1325字，請閱讀下面提示信息。收藏《做好合并中“人”的工作》）