物資段工作總結(jié)

強化成本管理　促進企業(yè)發(fā)展-----述職報告
強化成本控制 實現(xiàn)最大成本效益
物資段工作總結(jié)

各位領(lǐng)導、同志們：
我們**物資段擔負著**分局管內(nèi)**以東及蘭煙線各站段的物資材料、勞動保護用品和分局基建、大修、更新改造項目的材料供應(yīng)與管理任務(wù)，是確保分局一線運輸安全生產(chǎn)的重要的大后方和“加油站”。我段現(xiàn)有職工313人，轄有8個法人實體、公司，擁有鐵路專用線3條，運輸機械設(shè)備73臺（輛），全段固定資產(chǎn)總值1831萬元，全年主業(yè)物資供應(yīng)額在7300萬元以上，多經(jīng)銷售收入超過2400萬元。隨著分局運能的不斷擴充、多經(jīng)事業(yè)的迅速發(fā)展以及成本支出的日趨緊張，我段通過強化成本的科學管理，努力做到未雨綢繆、預(yù)算收支、按收定支，落實成本責任制，建立起調(diào)控、互控、自控三位一體的成本管理運行機制，將成本管理作為推進企業(yè)管理和創(chuàng)效增收的重要手段，既完成了不斷擴大的保供任務(wù)、提高了多經(jīng)收益率，又為分局節(jié)約生產(chǎn)成本做出了實效。在此，我就我段在強化成本科學管理，全力做好堵漏保收、創(chuàng)效增收方面的點滴經(jīng)驗向各位做一匯報。
近年來，隨著推進跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的實施、膠濟線電氣化改造、運輸車輛設(shè)備的不斷更新?lián)Q代，分局的運輸成本支出急劇擴大，財政趨緊已成必然之勢。2003年，分局下達我段的成本控制目標是80萬元（間管費），由于受“非典”影響，分局又壓縮我段成本支出1
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進了節(jié)支增效活動的全面開展。所謂“人性化”教育就是讓別人做到的事，自己必須先做好。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，段各經(jīng)營部門在開展業(yè)務(wù)過程中的各種交往應(yīng)酬也有逐漸增加的趨勢。對此，我們段各級干部根據(jù)段的有關(guān)規(guī)定，從領(lǐng)導做起，學習現(xiàn)代企業(yè)洽談業(yè)務(wù)過程中的處事原則，努力改變過去那種互相吃請、講究場面的應(yīng)酬方式，這樣不僅節(jié)約了費用支出，而且對改善干部作風，提高工作效率，具有積極的促進作用。干部的作風轉(zhuǎn)變了，職工的意見也就沒有了，如今，在段領(lǐng)導的率先垂范下，我段干部職工上行下效，把節(jié)約成本支出上升為一種自覺的意識，并在具體行動中做出成效。正是靠著這種人性化的教育和管理，我段現(xiàn)在已經(jīng)形成了上下同心，齊抓共管，全力節(jié)支創(chuàng)效的可喜局面。
⒉實行“三位一體”考核，嚴格控制費用支出。2003年根據(jù)《段成本管理辦法》，我段結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責任、工資收入分配方案，將生產(chǎn)經(jīng)營效益、成本支出、工資收入合為一體進行綜合考核，即在給科室、部門下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的同時，將成本費用指標進行分劈分配，使各經(jīng)營部門實現(xiàn)辦公費用自理，段不再承擔一般性費用支出；經(jīng)營任務(wù)、成本消耗的考核直接聯(lián)掛工資收入，費用若超標，就要從考核工資中扣除�！叭灰惑w”的考核，切實將干部職工的切身利益與企業(yè)的節(jié)支創(chuàng)收緊密地結(jié)合起來，有效地促進了各經(jīng)營部門的經(jīng)營業(yè)績和成本控制能力的不斷提高，同時職工的收入也有了明顯的增長，我段的成本管理水平也邁上了一個新臺階。
⒊完善“階梯式”成本管理模式。建立起段、科室部門、班組（個人）三級成本管理網(wǎng)。第一，段根據(jù)分局下達的成本管理計劃，實行成本“倒逼”責任制，對指標進行量化分解，按照“誰主管、誰負責、誰使用、誰把關(guān)”的原則，將成本指標落到部門和個人，實行節(jié)獎超罰，建立起綜合指標由段控制的第一道管理網(wǎng)。第二，各科室部門對量化下達的成本控制指標，分別進行二次安排分配，按成本支出項目進行細化，對重點支出項目進行重點監(jiān)控，做到該花的錢一分不能少，不該花的錢一分不能多，把有限的資金集中投入到安全生產(chǎn)和經(jīng)營創(chuàng)效上，切實把握住可控成本的監(jiān)管尺度。第三，班組（個人）從各自的效益和利益出發(fā)，努力撲抓成本節(jié)約的空間，實現(xiàn)“節(jié)約就是增效”這一觀念向自覺行動的過渡；“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”，只要讓干部職工明白節(jié)約就是為自己節(jié)約，浪費就是從自己錢包掏錢這樣一個現(xiàn)實和道理，他們就會從小事做起，從身邊的一點一滴做起，在全段節(jié)支增效的過程中真正發(fā)揮主力軍的作用。
二、運用模擬市場的經(jīng)濟杠桿，增強成本管理的互控力度
⒈建立模擬市場化的成本互控體系，保證運輸成本的不斷降低。我段作為物資供應(yīng)保障部門，每天都要有五部以上的車輛在不間斷地對口供應(yīng)十幾個站段，因此我段最大的單項成本支出就是供料運輸；切實控制好汽車運輸這個最大的費用支出項目，就真正抓住了確保全段完成節(jié)支目標的關(guān)鍵。對此，我段在運輸部門全面推行了單車承包的辦法，并在收入清算上引入利益相掛、模擬市場的互控機制，取得了較為理想的效果。
在實施單程承包辦法以前，我段汽車的使用都是業(yè)務(wù)科計劃員或采購員根據(jù)站段每天提報的用料品種數(shù)量提出用車計劃，由運輸科安排車輛運輸。這種老辦法的弊端首先表現(xiàn)在缺乏計劃性。對車輛的使用次數(shù)沒有限制，基本上是隨要隨派，車輛經(jīng)�？张�，有效使用率不高。
其次是耗油多。由于用車沒有限制，出車頻繁，耗油量又沒有考核限制，所以，盡管汽車總體使用效率不高，但耗油并不少，段使用頻繁的五十鈴和兩個東風汽車僅油耗每年就高達3.2萬多元。
再次是維修費用大。因為管理不到位，一方面汽車缺乏正常的保養(yǎng)維修，車況大多都不理想；另一方面汽車進廠維修無法有效控制，汽車是否需要維修，全憑司機一句話，因而維修費用支出大，在實行單車承包前每三臺車的年維修費就高達２萬多元。
四是司機和材料工工作積極性不高。因為分配吃大鍋飯，干活多少收入都差不多，司機和跟車材料工都不愿多干活，造成工作效率低下，職工收入狀況不盡人意。
出現(xiàn)這種情況有三方面的原因：一是站段用料實行“零庫存”之后，材料隨用隨要，頻繁而無序，缺乏計劃性；二是業(yè)務(wù)科用車多少和自身經(jīng)濟效益沒關(guān)系，計劃員、采購員相互溝通不夠，提報用車計劃缺乏統(tǒng)籌安排；運輸部門、司機、材料工的利益獲取并未與業(yè)務(wù)派車部門相掛鉤，司機與車輛耗費之間的關(guān)系不夠緊密等。
為徹底扭轉(zhuǎn)汽車管理使用面臨的被動局面，減少成本支出，段領(lǐng)導同有關(guān)人員一起查閱了近幾年汽車燃油、維修費、養(yǎng)路費、建設(shè)基金等各種費用支出情況，學習參考了外單位在汽車管理方面的經(jīng)驗做法，研究制定出一套適合本段實際情況的汽車管理單車承包辦法。
⑴運輸單車總體承包。對車輛的總體費用（包括固定支出費用和可控支出費用）實行個人承包，單車運輸實行內(nèi)部清算。司機生活費每月由段借支，年終進行收入和支出清算，收入大于支出，即為盈余，盈余歸 ……（未完，全文共7296字，當前僅顯示2562字，請閱讀下面提示信息。收藏《物資段工作總結(jié)》）