企業(yè)業(yè)績(jī)考核經(jīng)驗(yàn)材料

目錄/提綱：……
一、按崗位定酬，實(shí)行崗位管理，突出以崗取酬的原則
二、按工作任務(wù)與業(yè)績(jī)相結(jié)合定酬，實(shí)行全員量化考核，突出多勞多得的原則
一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化
三、按責(zé)任定酬，實(shí)行立體交叉適時(shí)考核，突出機(jī)制拉動(dòng)的原則
一是實(shí)行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制
二是精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位
三是成本考核列入月度考核項(xiàng)目，并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)
四是日常管理嚴(yán)格與薪酬考核掛鉤
……
****年，廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，建立不同形式、自主靈活的激勵(lì)機(jī)制，全面推行全員績(jī)效管理。雖然新的管理理念運(yùn)行初期，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)全員績(jī)效管理持有不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)。但這個(gè)廠領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)各方面的壓力，大膽改革、銳意進(jìn)取。實(shí)踐證明，這個(gè)廠當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對(duì)績(jī)效改革的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變了觀念，由猜測(cè)到堅(jiān)信，由反對(duì)到擁護(hù)。至今，這個(gè)廠所構(gòu)建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認(rèn)可，績(jī)效管理體系在實(shí)踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進(jìn)能出的全員動(dòng)態(tài)管理機(jī)制初步形成，有效調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高了英臺(tái)采油廠的整體管理水平，致使這個(gè)廠的各項(xiàng)工作蒸蒸日上，日新月異。
　　這個(gè)廠績(jī)效管理體系的建立分三步走，即：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、考核體系確立、績(jī)效再造。首先，這個(gè)廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，按照科學(xué)規(guī)范、職能清晰、權(quán)責(zé)明確的原則，重新進(jìn)行了職能的劃分和崗位設(shè)置，重新明
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生產(chǎn)率。
　　一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化。基層干部將獎(jiǎng)金系數(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均分計(jì)算，得出全廠總的獎(jiǎng)金分值，用總獎(jiǎng)金分值除以總折算井?dāng)?shù)計(jì)算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標(biāo)準(zhǔn)再算出各采油隊(duì)?wèi)?yīng)得獎(jiǎng)金分值，實(shí)現(xiàn)隊(duì)以工作量多少來(lái)衡量薪酬的多少；測(cè)試隊(duì)，按廠編制單位定員總量，以人均分為基礎(chǔ)（油水井測(cè)試班以人均分為基礎(chǔ)；測(cè)試隊(duì)自動(dòng)化班考試合格后以人均分為基礎(chǔ)，其它人員由本隊(duì)自行確定人均基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)），確定基礎(chǔ)總分?jǐn)?shù)；地面隊(duì)，按廠編制單位定員總量，以人均分為基數(shù)，確定基礎(chǔ)總分?jǐn)?shù)。另外，地面隊(duì)靠組織完成公司投資性工程按創(chuàng)收和效益可以進(jìn)行提成，具體方案另行制定。機(jī)關(guān)各部室，按廠編制單位定員人數(shù)，以人均分為基礎(chǔ)，確定各部室基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)。
　　二是根據(jù)基層隊(duì)的干部配備指數(shù)，實(shí)現(xiàn)了以崗取酬、以責(zé)任取酬，把基層領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金分值與分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)指標(biāo)好與壞掛鉤，為了進(jìn)一步加強(qiáng)基層班子的整體戰(zhàn)斗力和責(zé)任的均衡制，這個(gè)廠打破干部固定獎(jiǎng)金系數(shù)，規(guī)定每月由基層班子和班組長(zhǎng)進(jìn)行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要相應(yīng)扣除員工的分?jǐn)?shù)，與此相關(guān)的基層領(lǐng)導(dǎo)分值也相應(yīng)升浮，即：黨政正職基礎(chǔ)分值（全隊(duì)實(shí)得分值全隊(duì)員工應(yīng)得分值）；基層領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)基礎(chǔ)分值（分管業(yè)務(wù)人員實(shí)得分分管業(yè)務(wù)人員應(yīng)得分）。通過(guò)實(shí)施，基層干部推委扯皮現(xiàn)象少了，基層班子責(zé)任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個(gè)人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺(jué)行為。
　　三是基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)與承包井?dāng)?shù)、生產(chǎn)管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理五項(xiàng)管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶。讓基層員工根據(jù)自已的實(shí)際情況進(jìn)行承包管理，崗位生產(chǎn)管理考核每月依據(jù)廠制定的管理標(biāo)準(zhǔn)定期全面檢查和班子成員按照分工每月對(duì)所管轄工作進(jìn)行隨時(shí)抽查的考核結(jié)果，對(duì)照班組返回的個(gè)人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細(xì)則進(jìn)行加扣分；設(shè)備管理考核根據(jù)上一年度每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)崗位的實(shí)際材料消耗的數(shù)量、種類、價(jià)格來(lái)進(jìn)行年度預(yù)算，再進(jìn)行月度配額；在材料管理上，每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余元加分，每超元扣分，對(duì)各班組進(jìn)行考核，然后由班長(zhǎng)考核到個(gè)人；技能考核由各采油隊(duì)成立技術(shù)培訓(xùn)小組，每月技術(shù)小組成員根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際出題。由員工根據(jù)自己的實(shí)際工作經(jīng)歷和領(lǐng)悟做出答案，根據(jù)答題情況由其他人補(bǔ)充并由技術(shù)員進(jìn)行指點(diǎn)和解答，每月度進(jìn)行一次考試，并根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，從而使績(jī)效考核量化到個(gè)人。
　　三、按責(zé)任定酬，實(shí)行立體交叉適時(shí)考核，突出機(jī)制拉動(dòng)的原則
　　這個(gè)廠把效益工資與產(chǎn)量、管理指標(biāo)、費(fèi)用、日�？己说人捻�(xiàng)工作相掛鉤，并分類別、分部門(mén)、分責(zé)任進(jìn)行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結(jié)合建立風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制，同時(shí)把基層責(zé)任進(jìn)一步細(xì)化，把基層隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及班組長(zhǎng)的效益工資與其分管業(yè)務(wù)直接掛鉤，形成責(zé)任與職責(zé)的統(tǒng)一。
　　一是實(shí)行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制。這個(gè)廠時(shí)刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對(duì)于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項(xiàng)管理工作開(kāi)展得再好，效益工資只能實(shí)行預(yù)借制度，預(yù)借最高額度不超過(guò)正常得獎(jiǎng)單位的最低值。
　　二是精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊(duì)的管理工作真正從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，這是廠今年管理工作確定的重點(diǎn)。加強(qiáng)指標(biāo)管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風(fēng)氣逐漸減少，基層隊(duì)班子把注意視線從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐?guī)格化工作開(kāi)展的再好，也只能保住獎(jiǎng)金總額的，如果一個(gè)開(kāi)發(fā)指標(biāo)管理不好，全隊(duì)的獎(jiǎng)金就沒(méi)有了，所以在廠基層班子研究管理指標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)良指標(biāo)已經(jīng)尉然成 ……（未完，全文共3883字，當(dāng)前僅顯示1961字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)業(yè)績(jī)考核經(jīng)驗(yàn)材料》）