第一章 盈利模式的十個觀點
企業(yè)不關(guān)心盈利,衰敗甚至死亡只是時間問題
經(jīng)營一個企業(yè)的最終目的是盈利,只有盈利才能保障企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展。任何戰(zhàn)略或經(jīng)營思路的最終落腳點都是制造企業(yè)賴以生存的血液——利潤,如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中關(guān)注盈利并把盈利變成經(jīng)營的戰(zhàn)略實踐,再宏偉美麗的戰(zhàn)略最終都可能造成企業(yè)巨大的成本。實踐證明,很多企業(yè)大廈就是被這種成本壓塌的。
德隆就是一個典型的例子。2004年的乳品行業(yè)普遍的市場份額導(dǎo)向建立的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),這使企業(yè)本來在一個地區(qū)之內(nèi)有良好盈利表現(xiàn),結(jié)果在快速擴張中面臨內(nèi)憂外患的境地,企業(yè)是否盈利,是衡量一個企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)。
盈利是在交易過程中產(chǎn)生的,是真正被消費者接受后才能夠形成交易的。
產(chǎn)品同化可怕,營銷同化可怕,盈利模式同化更可怕
產(chǎn)品是子彈,營銷是槍,而盈利模式的最高宗旨就是用好的子彈,用好的槍,選優(yōu)秀的人,打出最好的成績。槍、人、子彈哪個環(huán)節(jié)都不能缺少。國民黨的飛機大炮最終被小米加步槍的共產(chǎn)黨打敗,關(guān)鍵問題就是國民黨整個政府以及作戰(zhàn)體系都出了問題所致。共產(chǎn)黨的成功是黨的領(lǐng)
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銷方案的完美,而在于真正帶來多少盈利。只有盈利才是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥,其他都處于被領(lǐng)導(dǎo)者地位。
在經(jīng)營活動中,無法在“三分鐘內(nèi)”說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為,都可視為成本
把盈利作為企業(yè)的終極目的,一切工作都會在瞬間產(chǎn)生指向性,混亂模糊的經(jīng)營就有了可以監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)非常清晰,從老板到最基層的執(zhí)行者都明確地知道這樣做對盈利的意義是什么,這是將盈利在執(zhí)行組織上進行設(shè)計的根本原因。但是,如果不能在很短的時間將一個行為的盈利意義說明白,那么這個行為在盈利的概念上起碼是混沌的,是沒有指向的,也就是說這個行為背后的執(zhí)行成本是很難產(chǎn)生盈利貢獻的。
每年企業(yè)在促銷上浪費的錢是驚人的,95%以上的促銷活動沒有真正和促銷活動聯(lián)系在一起,促銷做完了就完了,一個促銷真正有無效力誰也不知道。一般的浪費是由幾個“分離”造成的:品牌與促銷分離;品牌與區(qū)域特性分離;品牌與具體產(chǎn)品分離。
我們做的事情沒有一點效力嗎?也不是,作為每一個企業(yè)的決策層其實都知道自己的錢每時每刻都在浪費著。
戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化”
戰(zhàn)略是為執(zhí)行服務(wù)的,最終要轉(zhuǎn)變成盈利行為,不能被執(zhí)行層理解的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略,執(zhí)行過程必然產(chǎn)生多余的成本,如溝通成本等,成本的增加直接影響戰(zhàn)略的實際效果。很多戰(zhàn)略看起來很好,但是由于沒有綜合成本觀念,結(jié)果導(dǎo)致半途而廢。好戰(zhàn)略就是要充分考慮企業(yè)的承受能力、人員的執(zhí)行習(xí)慣以及執(zhí)行能力,將各種因素考慮在內(nèi)才可以在預(yù)定時間內(nèi)執(zhí)行完畢,全員參與,過程順暢,自然能夠產(chǎn)生最大效果。這個產(chǎn)生最大效果的過程猶如程式化的東西,執(zhí)行者按照戰(zhàn)略一直做下去就可以成功,我們稱之為“傻瓜化”。而太多太復(fù)雜的戰(zhàn)略只能是做做停停,效果可想而知。
戰(zhàn)略的真正意義是為了低成本快速地被接受并執(zhí)行,我們對于“傻瓜”的理解就是簡單重復(fù)、長期執(zhí)行。不能達到這個要求的就是偽戰(zhàn)略。正如科技發(fā)展不是增加使用難度而是為了降低使用難度、降低人的執(zhí)行難度一樣。
造成企業(yè)不能簡單重復(fù)、長期執(zhí)行的還有一個原因就是,企業(yè)在一段時間之內(nèi)做了很多事情或者變化很快。今天做渠道,明天做品牌,后天做人力技能培訓(xùn),每個層面都不能達成集中的執(zhí)行力度,而其相互之間又缺乏價值連接與匹配。
在很長的時間內(nèi),中國企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題
發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上更高級別的企業(yè)價值需求,是基于一種相對或者絕對優(yōu)勢,是一個講究積累基礎(chǔ)的過程,因為發(fā)展需要極大的支撐成本。目前無論是快速消費品還是工業(yè)品以及智能產(chǎn)業(yè),國內(nèi)能夠真正放手全面發(fā)展而在相當(dāng)長時間內(nèi)不計成本投入的企業(yè)極少,“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”就是這個原因造成的。沒有充分認識自己的生存現(xiàn)實,盲目擴張,是最終導(dǎo)致盈利預(yù)期落空,現(xiàn)金流斷裂窒息死亡的原因。擴張是在保證盈利產(chǎn)生的前提下進行的,如果沒有提前進行盈利設(shè)計,再大的規(guī)模也不會盈利,只能是越大越虧。
可以看看我們眼前的行業(yè)現(xiàn)實,盈利能力最強的反而不是該行業(yè)的領(lǐng)袖者,而是這個行業(yè)內(nèi)的二三流公司。當(dāng)很多大企業(yè)出現(xiàn)所謂的發(fā)展滯漲,就開始從資本市場上動心眼,結(jié)果往往是挖東墻補西墻。反而一些靠盈利驅(qū)動發(fā)展的企業(yè)卻發(fā)展得非?,軌跡也非常穩(wěn)健。2004年下半年中國的手機行業(yè)遇到了行業(yè)性的危機,其實不是國產(chǎn)手機不能盈利,而是相當(dāng)多的企業(yè)沒有盈利戰(zhàn)略設(shè)計,在沒有根本解決生存問題的時候就片面追求所謂的發(fā)展規(guī)模,結(jié)果“欲速則不達”。
盈利模式是一個不斷優(yōu)化的過程,沒有所謂的先進與落后之分
盈利模式說到底就是一種資源的認識和使用模式的設(shè)計過程,不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同,執(zhí)行能力也各有差異,只要將資源的使用模式設(shè)計得能夠揚長避短同樣也可以達到盈利狀態(tài)。從商業(yè)的最終目的來說能盈利的模式就是有效的模式,因為這些模式的根基是基于不同的價值之上的。只要找準(zhǔn)這些價值,并呈矢量進行匹配達到盈利效果就可以。這個匹配的過程可以隨著企業(yè)對成本的承受能力的不斷提升而提升,最終達到最優(yōu)化。
可口可樂憑借一種簡單的飲料打遍天下無敵手,不是因為其產(chǎn)品簡單就 ……(未完,全文共4289字,當(dāng)前僅顯示2166字,請閱讀下面提示信息。
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