走出“低級錯誤”的泥潭

　　走出“低級錯誤”的泥潭
　　誰也保證不了一輩子不犯錯誤，也不一定只犯一次錯誤，難得的是“不貳過”，即不犯同樣性質(zhì)的錯誤�？鬃釉�(jīng)夸講他的得意弟子顏回“不遷怒，不貳過”；《戰(zhàn)國策·趙策》里強調(diào)“前事之不忘，后事之師也”，都是提醒人們：對已犯過的錯誤要深刻總結(jié)，找出原因和教訓，并引以為戒，不要重蹈錯誤的覆轍。
　　我們通常所謂的“低級錯誤”即指“貳過”、“三過”乃至“數(shù)過”的簡單的同樣的錯誤，因而也是最懊惱、最該檢討從而也是最被上司不能容忍的錯誤。如果能避免或者有效降低企業(yè)所犯的“低級錯誤”，就像維護老客戶比吸引新客戶更重要一樣，意義非同尋常。同時要想避免“低級錯誤”也絕非易事，但有如下幾點還是能夠把握的。
　　一、培養(yǎng)有錯必糾的企業(yè)文化和工作哲學。
　　“不貳過”的前提是不隱過，不飾非，不諱疾忌醫(yī)。“過者，人皆有之”，所以“未足為患，患在文飾”。文過飾非的人，“自以為無過，而過乃大矣”；古之君子“自以為有
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會滑，不安全？”
　　他答：“因為那兒有油漬�！�
　　你問：“為什么會有油漬？”
　　他答：“因為機器在滴油�！�
　　你問：“為什么會滴油？”
　　他答：“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。”
　　你問：“為什么會泄漏？”
　　他答：“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)損壞了�！�
　　對于這樣一個問題，如果經(jīng)過進一步分析，聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封損壞是正常損壞，我們只有默默的承受；但如果橡膠油封的損壞屬于不正常損壞，也許就上升到管理問題了，比如采購把關(guān)不嚴等等。
　　當秧苗長得慢的時候，適當?shù)臐菜褪┓适怯行У�，而選擇良種和適宜的土壤也許是最根本的，可是如果采取拔苗的辦法來助長，后果便可想而知。
　　三、建立起補償機制
　　靜止是相對的，運動是絕對的，古希臘哲學家赫拉克里特曾說:“人不能兩次踏進同一條河流”,同樣人也不會犯兩次一模一樣的錯誤（時間、地點和情勢早已變化）。
　　低級錯誤最通常的“發(fā)病”點是平衡被打破的時候。比如某企業(yè)在從事外貿(mào)產(chǎn)品加工的時候，發(fā)生了外貿(mào)業(yè)務人員頻繁進入車間進行指導的情況，結(jié)果導致了很多的指揮混亂。為此公司決定不允許外貿(mào)部人員進入車間。結(jié)果發(fā)生了：因為車間不熟悉包裝要求而使得最終產(chǎn)品不符合客戶要求。雖然當時規(guī)定了由外貿(mào)部跟技術(shù)部溝通，然后車間遵照技術(shù)部要求生產(chǎn)�？墒菂s忽視了一些復雜要求被“翻譯”之后的衰減。之后他們不得不采取了讓外貿(mào)部參與新產(chǎn)品的“首檢”（對生產(chǎn)線的第一件產(chǎn)品的檢驗）的措施，這就是一種補償機制。
　　就像當我們騎自行車左轉(zhuǎn)彎的時候，我們都會將身體向左傾斜，不然就會因失去平衡而摔倒。因此，當一種平衡被打破的時候，我們一定要立即著手建立起新的平衡。
　　四、將錯誤作為資源管理
　　某企業(yè)除了工作日志，還有一個專門的“錯誤日志”，詳細地記載著企業(yè)的每一次錯誤，分為時間、錯誤描述、改進措施等項記載的很詳細。不僅如此，還將所有的錯誤按照性質(zhì)分成了兩類：即“日常錯誤”和“發(fā)展錯誤”。前者是在日常工作中所犯下的工作失職或決策失誤；后者則是長期養(yǎng)成的因此也是需要慢慢改善的錯誤。
　　要想成為善用錯誤的領導者，在一個充分利用學習的組織中，經(jīng)理人的主要角色就是鼓勵大家不斷地學習，以達成改善個人、_和組織績效的目標。經(jīng)理人應該認為自己扮演的是推動和教導的角色，而不是命令和控制的角色。
　　然而，認清自己的錯誤并使錯誤轉(zhuǎn)化為資源也不是那么容易的。為了更好地發(fā)掘自己的“錯誤資源”，我們要學會全面、深入地審視我們的錯誤。這是從錯誤中學習的基礎，也是對一個經(jīng)理人最大的挑戰(zhàn)之一。經(jīng)理人的分析能力首先就是對錯誤的分析能力，要想做到真正的防微杜漸和“不貳過”，不但需要分析錯誤產(chǎn)生的直接原因，更要分析錯誤產(chǎn)生的根源。
　　為此，要經(jīng)常審視如下幾個問題：
　　我今天/這星期/上個月犯了什么錯誤？
　　是哪種錯誤？
　　為什么那是個錯誤？
　　我該怎么做？
　　當流行偶像麥當娜被問及其成功的秘訣時，她的答案簡潔而精辟：“我犯了許多錯誤，但也從中學會了許多�！边@位超級明星的成功秘訣其實是眾所周知的道理：吃一塹，長一智。說到底，還是在于她把握注了自己的“錯誤資源”。
　　五、重新認識“對事不對人”
　　傳統(tǒng)的管理往往強調(diào)“對事不對人”，但面對當今企業(yè)越來越復雜的管理課題，技術(shù)管理開始讓位給源自于運動界用語的“教練”（coaching）——強調(diào)對“人”，才能解決“事”。
　　“對 ……（未完，全文共2906字，當前僅顯示1847字，請閱讀下面提示信息。收藏《走出“低級錯誤”的泥潭》）