筑起管理的“水壩”

　　筑起管理的“水壩”
　　在水往低處流的原理作用之下，一條流淌不息的河流，如果沒有水壩的制約，只能_流淌，最終歸于東海。然而，如果河道中筑起了一道道水壩，也便有了水位的概念。還是一樣的河水，也就有了我們希望的蓄水量和治理效果，有了用以發(fā)電的勢能和力量。
　　企業(yè)管理的原理何嘗不是如此，我們是否也在管理中筑起了這樣的“水壩”？
　　比如某公司的庫存一貫比較寬敞，以至于即便出現(xiàn)了嚴重的成品或半成品擠壓也不會出現(xiàn)倉儲問題，而從財務體現(xiàn)的資金占用問題也沒有一個硬性的約束。最終老板果斷地采取了措施，將庫容縮減了三分之一，并提出了“以時間消滅空間”的理念。在這種壓力之下，利用其余的庫容，照樣沒有耽誤生產(chǎn)的正常進行和銷售發(fā)貨。這其實就是“水壩”的作用。如果沒有這一“水壩”的約束，平時規(guī)劃的所謂單品上下限往往會被種種理由
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00億元。
　　5年時間，從3億元到100億元，相當于增長33倍，每年翻一番的速度都根本不可能實現(xiàn)目標。更大的限制是，2000年中國乳業(yè)的總銷售收入也才200億元，100億元即是2000年中國乳業(yè)的半壁江山。即使加上產(chǎn)業(yè)的增長和行業(yè)的擴大，2006年中國乳業(yè)的銷售收入得到大幅度的提高，蒙牛年銷售100億元的目標也將占據(jù)相當大的份額，足以躋身乳業(yè)前幾名。這能實現(xiàn)嗎？這個計劃靠不靠譜��？
　　不少人紛紛對這個指標產(chǎn)生懷疑，認為牛根生是在“放衛(wèi)星”，太冒進，太突進。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。
　　雖然大家不理解，但是從這個目標出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢。
　　2002年，蒙牛年銷售收入達到16.7億元。
　　2003年，蒙牛年銷售收入達到40.7億元。
　　2004年，蒙牛年銷售收入達到72.138億元。
　　2005年，100億元的銷售目標提前一年實現(xiàn)。這時候，大家又覺得當初制定的銷售計劃太小了，當時膽子太小了。
　　回頭來看，100億就是蒙牛的“水壩”。所有的問題都被這一水位所淹沒。
　　當我們筑起水壩后，就只有一種思維方式——以終為始 (begin with the end in mind英文的直接翻譯是當開始的時候心理想著結局)。
　　在分解量化目標為具體行動計劃的過程中，以終為始用的是“逆推法”，與實現(xiàn)目標的過程正好相反。分解量化目標的過程是逆時針，由將來倒推至現(xiàn)在。實現(xiàn)目標的過程是順時推進，由現(xiàn)在到將來。
　　日本公司與歐美公司相比，其成本管理體系的特點之一是：在新產(chǎn)品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。對他們來說，目標成本就是“水壩”。
　　當然，我們也可以將質量目標設置為“水壩”：
　　有一家生產(chǎn)降落傘的工廠，他們制造出來的產(chǎn)品從來都沒有瑕疵，也就是說他們生產(chǎn)的降落傘從來沒有在空中打不開的不良記錄。其品質無與倫比，馳名中外。
　　有一位記者非常的好奇，他覺得怎么有可能工廠生產(chǎn)的降落傘完全沒有任何的疏失或破損，在他千辛萬苦的打聽下，他終于找到這家工廠的負責人，希望能夠借采訪，打探出生產(chǎn)零缺點降落傘的秘訣。
　　記者首先恭維老板的英明領導與經(jīng)營有方，隨后簡明扼要地說明來意，老板先是口沫橫飛地說：“要求降落傘品質零缺點是本公司一貫的政策，想想看，在離地面幾千英尺的高空上，萬一降落傘有破損或打不開的話，那么使用者在高空跳落過程中豈不是魂飛魄散，且叫天天不應，叫地地不靈，人命根本就沒有受到應有的重視！”話畢，老板只是漫不經(jīng)心地說：“生產(chǎn)這類產(chǎn)品其實并沒有所謂的奧秘！”
　　老板的話令 ……（未完，全文共2541字，當前僅顯示1616字，請閱讀下面提示信息。收藏《筑起管理的“水壩”》）