重視企業(yè)重組中的文化融合

企業(yè)的并購重組不僅僅是跨國公司實施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時，也是不同國家、不同企業(yè)之間的文化融合和再造的過程。
　　美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因為文化難以融合而使企業(yè)困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。這些世界著名的大企業(yè)文化融合的失敗，說明并購重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企
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合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇_式模式�；萜张c康柏的并購重組就選擇了這樣的模式�；萜帐且粋�具有年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。而康柏是一個年輕的計算機制造商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強占市場為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的。
　　融合先進的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運用，是企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個的顯著標(biāo)志。東風(fēng)與日產(chǎn)合資以后，新的公司一步學(xué)習(xí)和引進（日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式），大力開展改善活動，讓改善文化_到生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)。的內(nèi)涵是：即質(zhì)量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強的競爭力；即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價格實惠的產(chǎn)品。改善活動成為生產(chǎn)經(jīng)營活動中的“關(guān)鍵詞”，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎(chǔ)。
　　聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。當(dāng)今，國內(nèi)很多企業(yè)與跨國公司進行并購重組，往往是“以市場換技術(shù)”，借以提高企業(yè)自身的競爭力。但是，其中有不少企業(yè)是以犧牲原有品牌和品牌價值為代價，最終淪為跨國公司在華的上產(chǎn)車間和加工廠。實踐表明，只有聚合雙方品牌優(yōu)勢，形成獨具價值和魅力的品牌文化，才識并購重組企業(yè)文化融合 ……（未完，全文共1443字，當(dāng)前僅顯示917字，請閱讀下面提示信息。收藏《重視企業(yè)重組中的文化融合》）