論戰(zhàn)略變革的取舍之道

如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，遲早會成為奇跡的負累。因此，我們要說：創(chuàng)造一飛；中天的奇跡很難，比創(chuàng)造奇跡更難的是，讓飛翔的奇跡回到真實的土地上，生根開花。
　　每一個企業(yè)家都把成長作為企業(yè)存在的終極價值�！懊磕甑睦麧櫬试鲩L多少，市場占有率增長多少，什么時候進入世界強，哪一天走進世界企業(yè)頂級論壇……”這是管理者所渴望的，也是投資者所憧憬的
　　“成長是如此脆弱�！边@是彼得·德魯克很著名的﹁個論斷。早在上世紀(jì)的年代，他就已經(jīng)注意到了企業(yè)成長的危機。他論述道，如果企業(yè)都以每年％的速度增長，很快就會耗盡整個世界的資源，而且長時期保持高速增長也決不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，不可能適當(dāng)?shù)赜枰怨芾�，它所造成的緊張、弱點以及隱藏問題，一經(jīng)風(fēng)吹草動，就會釀成重大危機。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個經(jīng)濟成就目標(biāo)，而不只是一個體積目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是一個辯證取舍的過程，有時候，你不得不在“快速的成長”與“健康的成長”之中做出抉擇，有時候，你不得不寂然自問：此時此刻，我是否必須成長這實在是很痛苦的過程。有人說杰克·
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具有路徑依賴性，一旦選擇了這種經(jīng)營活動，就必須減少其他的經(jīng)營活動。對于不同經(jīng)營活動的取舍將使模仿變得很困難：一是模仿他人的定位可能會導(dǎo)致形象或聲譽前后不一致，二是模仿他人的定位會帶來成本的增加，因為不同的定位需要不同的投資和經(jīng)營活動的組合，三是原有內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制上的限制也會阻礙模仿成功。波特教授認為，現(xiàn)在很多的經(jīng)理轉(zhuǎn)向注意“核心”競爭力、“重要”的資源和“關(guān)鍵”的成功要素，而忽略了將企業(yè)視為一個整體。在他看來，戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)的和整體的，并非由單個經(jīng)營活動拼裝與組合而成。企業(yè)做出戰(zhàn)略取舍后，必須進行全方位的整合，培植企業(yè)資源—能力—流程的一致性，或者是戰(zhàn)略性的專用性，就可以把模仿者排除在外。
　　的戰(zhàn)略取舍
　　杰克·韋爾奇在他的自傳中與我們分享了他如何在決定前途和命運的戰(zhàn)略選擇集中進行戰(zhàn)略取合的藝術(shù)。我們知道，通用電氣公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司�！叭绾问惯@樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)展”，擺脫龐大多元商業(yè)帝國的痼疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長，這一直是杰克·韋爾奇任內(nèi)亟待解決的問題。杰克重新評估了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而做出了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任的頭兩年，他出售了項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，這里包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)，家用電器業(yè)務(wù)等以前起家業(yè)務(wù)。他的很多大手筆在當(dāng)時很難讓人理解，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼。通過對非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的剝離，使能夠集中精力進行戰(zhàn)略性投資，通過兼并、合資以及參股等形式完成交易項。
　　戰(zhàn)略取舍的結(jié)果催生了韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”�！拔覀兇_信這樣一個理念一一成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個目標(biāo)，他將促進我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨一獨二的業(yè)務(wù)，即使十年后都不會落伍”�！叭绻覀儾皇菙�(shù)一數(shù)二，沒有也不可能看清到達技術(shù)邊緣的正確道路”在世紀(jì)年代所取得的傲人的業(yè)績，高速的發(fā)展，得益于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的實施。正如數(shù)學(xué)中最優(yōu)美的“不動點定理”所陳述的那樣：在各種變化中，總可以找到一個不變之量，在不斷變化、動蕩不安的市場競爭中，“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”仿佛就是這個數(shù)學(xué)定理中的不動點，成為企業(yè)制勝的萬能法寶。
　　當(dāng)然，的成功是被歷史所后驗的。但是并不意味著他的思想在當(dāng)初就為人們所接受，甚至到現(xiàn)在，韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”仍受到人們嚴(yán)厲挑戰(zhàn)——“如果堅持‘?dāng)?shù)一數(shù)二’的經(jīng)營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業(yè)機會”正在諸多商業(yè)機會中的取舍是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇取舍是否真正具有管理學(xué)意義和實踐意義呢
　　戰(zhàn)略取舍的啟示：關(guān)注行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素
　　上世紀(jì)是商界造神的時代杰克·韋爾奇在諸多商業(yè)機會中的取舍是直覺的悟性與審慎的理性抉擇近乎完美的結(jié)合。直覺體現(xiàn)了他的洞察力和判斷，理性體現(xiàn)了他的戰(zhàn)略評價和取舍能力。他總結(jié)自己最為成功的經(jīng)驗有三點：戰(zhàn)略評價，整合與非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的剝離，在關(guān)鍵的崗位上選擇合適的人才。在這里我們僅探討他的戰(zhàn)略評價和取舍藝術(shù)，以期它能給中國企業(yè)帶來什么啟示。
　　首先，保持前瞻性戰(zhàn)略思維。杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略規(guī)劃思路非常清晰，即實現(xiàn)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單元的平衡和協(xié)同。這種模式的關(guān)鍵點在于實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)間的平衡，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的業(yè)務(wù)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，保持產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展態(tài)勢。
　　其次，科學(xué)的戰(zhàn)略評價。杰克·韋爾奇一直強調(diào)，如果公司的管理者沒有獲得公司所面臨的戰(zhàn)略形勢的一個敏銳的洞悉：公司所面臨的行業(yè)及競爭環(huán)境的特征以及公司的資源和能力如何同這些環(huán)境匹配起來，公司的管理者就不算是為確定公司的長期發(fā)展做好了準(zhǔn)備。科學(xué)的戰(zhàn)略取舍評價就是尋找業(yè)務(wù)半徑與企業(yè)能力的平衡點。戰(zhàn)略評價方法采用與麥肯錫公司聯(lián)合開發(fā)的行業(yè)吸引力—業(yè)務(wù)實力評價矩陣。評價的效度在于企業(yè)內(nèi)外部指標(biāo)的確定，其中最為關(guān)鍵的找出引領(lǐng) ……（未完，全文共4336字，當(dāng)前僅顯示2190字，請閱讀下面提示信息。收藏《論戰(zhàn)略變革的取舍之道》）