從產(chǎn)業(yè)價值鏈分析中小企業(yè)與戰(zhàn)略外包

年月日，瑞典愛立信公司宣布：其今后只負責(zé)手機的技術(shù)設(shè)計和市場營銷業(yè)務(wù)，并將設(shè)在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機制造工廠，以及部分美國工廠交由總部設(shè)在新加坡的公司接管經(jīng)營。一般來說，手機的價值鏈包含有個部分：研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷、銷售和售后服務(wù)。愛立信公司將其中的生產(chǎn)和供應(yīng)兩個環(huán)節(jié)外包給公司，自己仍牢牢控制著手機價值鏈的主要環(huán)節(jié)。目前許多全球性的大型企業(yè)紛紛選擇業(yè)務(wù)外包策略，愛立信公司是其中最典型的事例。據(jù)此，我們可以預(yù)測：在未來，大型企業(yè)會越來越多地將價值鏈的非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包給中小型企業(yè)因此，價值鏈外包戰(zhàn)略應(yīng)該成為我國企業(yè)關(guān)注的熱點，更應(yīng)該成為我國中小型企業(yè)重點研究的問題。本文從產(chǎn)業(yè)價值鏈入手，分析中小企業(yè)選擇戰(zhàn)略外包的條件與原則，為其提供參考。
　　一、產(chǎn)業(yè)價值鏈
　　產(chǎn)業(yè)價值鏈描述的是廠商內(nèi)部和廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的增加價值的活動過程，它涵蓋了商品或服務(wù)在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料到最終消費品的所有階段。它由個基本活動（進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、出貨后勤、營銷、銷售和客戶服務(wù)）和種輔助活動（
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值的影響與其他活動分離開來。這就需要估計每一活動創(chuàng)造的增量收益，以及與這一活動相聯(lián)系的增量成本。而當不同階段生產(chǎn)的成品和半成品可以用市場價格來衡量價值時，我們就可以估計價值鏈的特定部分所創(chuàng)造的附加價值，然后依據(jù)附加價值的大小，找出價值鏈的主要環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)就可以集中有限的資源，投入到價值鏈創(chuàng)造增量收益最大的環(huán)節(jié)中。愛立信公司正是看到設(shè)計與營銷是手機價值鏈中創(chuàng)造附加價值最多的兩個環(huán)節(jié)，為了更好地集中和利用資源，保持和提高核心競爭力，便將手機的生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)外包給公司。
　　價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立的、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就有可能適應(yīng)很多其他的相關(guān)產(chǎn)業(yè)。比如屬于價值鏈輔助活動的會計、法律工作就可以獨立出來，由會計師事務(wù)所與律師事務(wù)所來執(zhí)行�；净顒又械脑S多環(huán)節(jié)也可以由獨立的、專注于此環(huán)節(jié)的公司來完成。如北美的服裝公司就將價值鏈基本活動中的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)外包給中國、越南、泰國等地的生產(chǎn)廠商，而這些生產(chǎn)廠商同時也在為本地的或歐洲的其他服裝公司定制生產(chǎn)。
　　二、戰(zhàn)略外包
　　戰(zhàn)略外包是一種管理策略，它是某一公司通過與外部其他企業(yè)簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負責(zé)的業(yè)務(wù)或機能外包給專業(yè)的、高效的獨立生產(chǎn)商或服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。戰(zhàn)略外包被認為是一種企業(yè)有效降低產(chǎn)品成本，引進和利用外部資源，幫助企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。
　　企業(yè)之間進行商品和服務(wù)交易的途徑有種：通過市場；通過內(nèi)部組織；通過中間組織（介于市場和組織內(nèi)部之間的各種混合的形式，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略外包、虛擬組織等）。也就是說，當企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要某種中間產(chǎn)品時，既可以去市場購買，也可以在企業(yè)內(nèi)部以擴大組織規(guī)模的方式生產(chǎn)，或是利用中間組織來獲得。但是無論采取何種交易方式，都會發(fā)生成本費用。究竟采取哪一種交易方式，取決于誰的綜合交易成本更低。當企業(yè)決定在市場上購買他所需的中間產(chǎn)品時，就必須付出市場成本。當企業(yè)付出的市場成本高于自己擴大組織規(guī)模生產(chǎn)的成本的時候，就會自行生產(chǎn)。但是，當企業(yè)一旦決定自行生產(chǎn)時，就需要增加專有資產(chǎn)的投資，增加內(nèi)部管理費用。更重要的是還必須具有與外部一流供應(yīng)商相匹敵的持續(xù)的研究和開發(fā)、人事管理和構(gòu)建企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的實力，否則就會失去競爭力而給企業(yè)帶來損失。相比而言，戰(zhàn)略外包作為一種中間組織，因其不需要擴大企業(yè)規(guī)模，卻在實際上拓寬了企業(yè)的邊界。它既可以避免企業(yè)過于龐大，又可以通過分享市場獲得外部資源，克服市場交易的不確定性。因此它是一種兼有企業(yè)內(nèi)部組織和外部市場有利因素、避免兩者弊端的、使企業(yè)降低交易費用的經(jīng)營途徑。
　　就目前階段來說，降低成本是企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包的一個強有力的驅(qū)動力量，同時外包也減少了經(jīng)理人員花費在管理全面活動方面的時間——解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業(yè)務(wù)。當企業(yè)把所有的資源集中在能使企業(yè)獲得絕對優(yōu)勢的競爭環(huán)節(jié)時，可使企業(yè)內(nèi)部資源贏利率達到最大化。同時由于企業(yè)專注于價值鏈的核心環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)全力培育基于獨特的技能和知識基礎(chǔ)上的核心競爭力，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。耐克公司只負責(zé)研發(fā)與營銷兩個附加價值最大的環(huán)節(jié)，如將除了關(guān)鍵技術(shù)部分（耐克鞋的氣墊）之外的其余的生產(chǎn)都交給外部供應(yīng)商來完成。由于資源的集中使用，耐克公司成為世界最大的運動鞋供應(yīng)商之一。
　　從戰(zhàn)略上來看，業(yè)務(wù)外包可以給公司提供較大的靈活性。尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的組成零部件方面更是如此。另外，當多個一流的供應(yīng)商同時生產(chǎn)一個系統(tǒng)的組成部件時，就會降低外包企業(yè)的專有資產(chǎn)投資，縮短設(shè)計和生產(chǎn)周期。供應(yīng)商既有相關(guān)方面的人才優(yōu)勢，又有專門領(lǐng)域的復(fù)雜的技術(shù)知識，而且可以不斷的更新產(chǎn)品。企業(yè)實行外包戰(zhàn)略，把其所研發(fā)技術(shù)和零部件所要承擔(dān)的風(fēng)險擴散到每個供應(yīng)商身上，就無須承擔(dān)零部件的研究與開發(fā)計劃 ……（未完，全文共4110字，當前僅顯示2076字，請閱讀下面提示信息。收藏《從產(chǎn)業(yè)價值鏈分析中小企業(yè)與戰(zhàn)略外包》）