樹大有枯枝，戰(zhàn)略靠執(zhí)行

確立了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略之后，還必須輔之于完滿的貫徹實施，只有這樣，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰
　　今天，戰(zhàn)略方面的課程往往不講實施貫徹。戰(zhàn)略盡管制定得頭頭是道，卻沒有考慮到習慣_的頑固和執(zhí)行中會遇到的困難與障礙，以及人們難免會有的自相矛盾的毛病。實際上，確立了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略之后，還必須輔之于完滿的貫徹實施，只有這樣，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。
　　英特爾公司高級副總裁虞有澄說：“英特爾管理體系的核心在于戰(zhàn)略和經(jīng)營的緊密連結(jié)，我們堅信，所有的戰(zhàn)略都必須轉(zhuǎn)化為具體的行動，空談戰(zhàn)略，終將一無所成�！保ㄓ萦谐危骸堕_創(chuàng)數(shù)字化未來》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店，年，第頁）
　　英特爾公司的管理體系有兩大系統(tǒng)，一是戰(zhàn)略系統(tǒng)，為公司設(shè)定未來的遠景，二
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交易、拜訪客戶、發(fā)送貨物、達到（并超過）目標。它并不是說人們要更勤奮工作、延長工作時間，而是要選準對象，選擇那些最有市場效果的產(chǎn)品�！保_伯特·史雷特：《拯救藍色巨人》，機械工業(yè)出版社，年，第頁）
　　轉(zhuǎn)型之初，郭士納就意識到ＩＢＭ擁有強大的實力，只是沒有正確地實施計劃。這就好像一名橄欖球教練早就設(shè)計好了精彩的比賽，讓最好的球員上場，但卻忘記給球隊時間來學習和實踐。當他在上任前幾周內(nèi)巡視ＩＢＭ時，對自己的發(fā)現(xiàn)大為驚訝：各種各樣過硬的產(chǎn)品和營銷計劃都擱置在員工的辦公桌上。當他問及某產(chǎn)品進入市場后的表現(xiàn)如何時，總是反復聽到一個回答：該產(chǎn)品從未被推出；它還未見天日。為什么會這樣？郭士納不停地追問。他得到的答案就是無望的神情和無奈的聳肩。ＩＢＭ的新任首席執(zhí)行官很快找出了問題所在：缺乏實施。人們都在崗位上睡大覺，沒有執(zhí)行所分配的任務(wù)。比賽策略早已設(shè)計好了，但球隊并未實踐和執(zhí)行。
　　要徹底改造ＩＢＭ，郭士納感到他不需要任何華麗的戰(zhàn)略，迫在眉睫的是促使ＩＢＭ員工更好地完成工作。他賦予部門經(jīng)理大權(quán)，然后告訴他們：“要么完成工作，要么走人”，要求這些經(jīng)理以”今天就做好”的精神推動各項計劃的執(zhí)行。他拿ＩＢＭ最大的硬件部門個人電腦部開刀，為該部門規(guī)定了很高的目標：使產(chǎn)品更快地上市、處理庫存問題（賣不出去的電腦太多，賣得好的電腦又太少）、采取更有效的定價策略，以保證更多的產(chǎn)品順利賣出。他選擇了一個聲名卓著的人來管理這個部門。通過強化內(nèi)部經(jīng)營，建立了個人電腦部的新氣象：產(chǎn)品庫存量驟跌％，采購與分銷成本下降％，毛利由％上升到％；同樣重要的是，ＩＢＭ的研發(fā)小組以更快的速度研制新產(chǎn)品，產(chǎn)品被按時送交經(jīng)銷商和客戶。在一系列努力之后，個人電腦業(yè)務(wù)起死回生。
　　郭士納說：“我認為最根本的問題在于實施。戰(zhàn)略就意味著實施�！眱�(yōu)秀公司總是喜歡立即動手開展工作，以行動為導向。使商業(yè)成功的主要因素其實很簡單：不放過身邊的每一個具體問題，并隨時將其解決。“愚者喑于成事，智者察于未萌”。大多數(shù)企業(yè)難以做到察于未萌；少數(shù)企業(yè)明明察于未萌，卻每每喑于成事。原因在于能夠察于未萌的企業(yè)家未能將自己的遠見帶給中層和底層的員工，未能將自己的策略融入企業(yè)的管理規(guī)范并化為統(tǒng)一的行動。
　　不過，盡管我們在上面強調(diào)了執(zhí)行戰(zhàn)略的重要性，但一定不能忘記，戰(zhàn)略永遠先于執(zhí)行。有好的戰(zhàn)略而沒有好的執(zhí)行的企業(yè)很多，但有的時候，戰(zhàn)略執(zhí)行不力恰恰是因為戰(zhàn)略本身出了問題。一個很好的例子就是康柏。世紀年代，公司在ＣＥＯ埃克哈德·法伊弗的帶領(lǐng)下，商用計算機產(chǎn)品導向的戰(zhàn)略非常成功，獲得飛速增長。公司管理層因此相信它可以管理所有的計算機公司。當數(shù)字設(shè)備公司（ＤＥＣ）遇到困難時，康柏馬上進入，毫無保留 ……（未完，全文共2292字，當前僅顯示1457字，請閱讀下面提示信息。收藏《樹大有枯枝，戰(zhàn)略靠執(zhí)行》）