決定客觀的主導(dǎo)管理者的情感強(qiáng)度

如何才能誠實(shí)地面對自己，面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，基于客觀事實(shí)對人做出選擇和評價。
　　克·韋爾奇的一位老部下，美國公司總裁安迪·萊克曾經(jīng)說過：“杰克和我已經(jīng)是年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但如果我開始走下坡路，做了幾個令人難以置信的愚蠢決定的話，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過，但是，他對解雇我決不會有半點(diǎn)的猶豫。”韋爾奇這種處理問題的方式，看起來有點(diǎn)“無情”，大多數(shù)的企業(yè)管理者可能會有所不同，也許會再給萊克先生一些重新證明自己的機(jī)會，或者礙于多年朋友的情分，將就著繼續(xù)留用。
　　曾在擔(dān)任副董事長的拉里·博西迪，在他所著的
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要看這位親朋好友是否可以勝任職位的要求�！扒楦袕�(qiáng)度”的底線是永遠(yuǎn)不要用個人情感與公司利益進(jìn)行交換。
　　“情感強(qiáng)度”的不足，還往往體現(xiàn)在對已有業(yè)務(wù)和成功模式的固守和偏執(zhí)，當(dāng)年英特爾公司從存儲器向中央處理器轉(zhuǎn)型的時候，就不得不讓負(fù)責(zé)存儲器業(yè)務(wù)的高級主管走人，安迪·葛魯夫曾經(jīng)感慨地說：“我們即使在理智上已經(jīng)決定要這么做，感情上依然很難接受這個新方向。”在年定稿的《華為基本法》中，“永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”是一個近乎斬釘截鐵的陳述，但事過境遷，現(xiàn)在的通信行業(yè)中，設(shè)備提供與服務(wù)提供已經(jīng)無法分離，一味固守也就成了“畫地為牢”。
　　在企業(yè)制定業(yè)務(wù)決策的時候，更可以看出情感強(qiáng)度的潛在影響力。戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾說過：“對于領(lǐng)導(dǎo)而言，直覺的判斷固然重要，可絕不能只憑直覺而不顧事實(shí)，有個很簡單的方法，可以判斷你是否基于情感來做出決定：如果遇到一些與預(yù)期不相同的數(shù)據(jù)，你會不會拒絕接受？接受新數(shù)據(jù)資料所需要的時間越長，表示你依賴情感的程度越高�！�
　　一個非常有意思的現(xiàn)象是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時候，新往往更多從本行業(yè)之外選擇。前總裁郭士納，就是一個以前從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的“門外漢”，當(dāng)他剛剛從納貝斯克就任的時候，許多人持懷疑的態(tài)度，稱他為“餅干怪獸”，有位員工還在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出帖子：“過去的——國際商用機(jī)器公司，如今已經(jīng)成為了新的——國際餅干制造公司�！钡考{用以后年的事實(shí)證明，自己完全能夠勝任。摩托羅拉詹德，以及愛立信思文凱等，也都是非產(chǎn)業(yè)出身而臨危受命的。
　　或許其中對“情感強(qiáng)度”的考慮是非常重要的因素。一個“外來的和尚”，不具備相關(guān)產(chǎn)業(yè)的背景，無論業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)還是人脈關(guān)系，不太可能受“懷舊情結(jié)”的影響，可以更加理性客觀地處理企業(yè)面臨的問題，從經(jīng)營績效而非具體業(yè)務(wù)的角度實(shí)施比較大膽的變革和創(chuàng)新。試想，如果郭士納也是一位“老臣”的話，他的思維模式可能還是會局限在沃森父子所框定的企業(yè)經(jīng)營理念之中，或許還會繼續(xù)堅守陣地，只是專注于等大型機(jī)產(chǎn)品的改造，也就無法實(shí)現(xiàn)由制造向服務(wù)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。
　　在一般管理者身上，類似事件也屢有發(fā)生。一位軟件開發(fā)工程師被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)包括軟件和硬件在內(nèi)的整個系統(tǒng)的開發(fā)，他往往會對軟件團(tuán)隊(duì)的要求苛刻，而對硬件團(tuán)隊(duì)的要求寬松。因?yàn)閷υ?……（未完，全文共1933字，當(dāng)前僅顯示1228字，請閱讀下面提示信息。收藏《決定客觀的主導(dǎo)管理者的情感強(qiáng)度》）