專訪高級(jí)副總裁：中國(guó)如何制造跨國(guó)公司

《世紀(jì)》：對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的國(guó)際環(huán)境更為復(fù)雜和不確定。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略面臨怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？其動(dòng)力來自什么方面？
　　全球高級(jí)副總裁，大中華區(qū)總裁：從歷史的角度來看，在日本、韓國(guó)很多企業(yè)的起步也是依靠最初提供比較低廉的勞動(dòng)力進(jìn)入世界市場(chǎng)的，情況與中國(guó)很相似，起步是以低成本為切入點(diǎn)的。當(dāng)日本汽車打入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，很多美國(guó)顧客最初就是因?yàn)閮r(jià)格便宜才購(gòu)買它們的。隨著時(shí)間的推移，他們不斷地在價(jià)值鏈上往前延伸，在不同的環(huán)節(jié)上增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷提高了質(zhì)量，然后發(fā)展出獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用更先進(jìn)的技術(shù)，提供更好的服務(wù)，打造自己的品牌，最終在全球范圍內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，成功地實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略。
　　所謂“羅馬建成非一日之功”，眾多知名日韓公司，都是經(jīng)歷了從小到大的發(fā)展過程，不斷做出戰(zhàn)略選擇：就是在哪里、以什么樣的方式來贏取競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于中國(guó)公司來說，他們面對(duì)的環(huán)境的
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營(yíng)的步伐進(jìn)一步加快�，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)在某些行業(yè)已經(jīng)具備了和國(guó)外企業(yè)對(duì)話的能力，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)具備一些比較優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)本土市場(chǎng)的了解能力。挑戰(zhàn)在于中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面還準(zhǔn)備不足，在了解國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)則和文化方面還有待加強(qiáng)。
　　《世紀(jì)》：對(duì)于國(guó)內(nèi)那些正成為跨國(guó)公司的中國(guó)企業(yè)來說，比如海爾、、華為等，您認(rèn)為他們的國(guó)際化戰(zhàn)略如何？
　�。喝A為一個(gè)成功的戰(zhàn)略決策就是進(jìn)入二、三級(jí)城市固定電話交換機(jī)的領(lǐng)域。在發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域后，華為投入大量資本，發(fā)展研究、引進(jìn)設(shè)備，強(qiáng)化這方面的能力，這是年的事。早在九十年代初，他們就能首先正確發(fā)現(xiàn)合適的增長(zhǎng)空間，圍繞這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)強(qiáng)化自己的建設(shè)。在中國(guó)市場(chǎng)獲得穩(wěn)固的利潤(rùn)之后，九十年代末，華為開始走向海外市場(chǎng)，所用的利器首先還是低成本，以相對(duì)較低的價(jià)格提供與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者質(zhì)量相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，打入世界市場(chǎng)。華為走出國(guó)門取得成功，一個(gè)重要的因素就是在技術(shù)研發(fā)上的投入：一方面借用外力，與西門子合作；一方面內(nèi)部也有超過一萬名工程師。他們的發(fā)展過程中，也運(yùn)用了資本運(yùn)作收購(gòu)兼并的手段，來增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展。不光是收購(gòu)，同時(shí)也把一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)出售給了艾默生。因?yàn)榻?jīng)過戰(zhàn)略考量，他們決定更加專注于他們比較強(qiáng)的產(chǎn)品。透過華為案例，可以看到中國(guó)公司國(guó)際化很多戰(zhàn)略制定的所需要遵循的原則。第一點(diǎn)是他們?cè)缙诰湍芮逍颜J(rèn)識(shí)到市場(chǎng)空白點(diǎn)在哪里，避開強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找到自己的位置；另一個(gè)因素就是知道如何去競(jìng)爭(zhēng)，要強(qiáng)化研發(fā)能力：一是發(fā)展自己內(nèi)部建設(shè)；二是借助合資公司的外力借助合作伙伴的力量；另外在走出國(guó)門之前，先穩(wěn)固國(guó)內(nèi)地位，循序漸進(jìn)。
　　張暉明：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在他的技術(shù)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，體現(xiàn)在從原有的“經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”到“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這是一種很好的辦法。但是海爾選擇到美國(guó)辦廠并不符合海爾的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榧庸さ睦麧?rùn)空間很有限，所以導(dǎo)致成本高企，短期之內(nèi)不可能盈利，沒有找到一個(gè)好的市場(chǎng)切入點(diǎn)。
　　跨國(guó)收購(gòu)的主要問題在于文化融合的問題。收購(gòu)企業(yè)要接收對(duì)方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，消化對(duì)方企業(yè)的管理風(fēng)格，維護(hù)原有的客戶關(guān)系，這些都是很復(fù)雜的事情，需要時(shí)間去解決。需要清楚的是，控股并不等同于控制經(jīng)營(yíng)。
　　波導(dǎo)和西門子的合作是一種比較務(wù)實(shí)穩(wěn)妥的國(guó)際化方法。這種漸進(jìn)的方式一方面可以利用現(xiàn)有的成本優(yōu)勢(shì)，一方面可以大量節(jié)省成本，這些合作對(duì)于雙方都是互利的，因此具有良好的合作基礎(chǔ)。
　　華為的國(guó)際化戰(zhàn)略是一種技術(shù)突破性的發(fā)展戰(zhàn)略，但目前的問題在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)能否得到國(guó)外市場(chǎng)的認(rèn)可。
　　《世紀(jì)》：中國(guó)公司成為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略主動(dòng)性、戰(zhàn)略能力都比較差，這種背景下，中國(guó)企業(yè)要成為世界級(jí)的企業(yè)有沒有什么可以超越的路徑？
　�。嚎傮w上說，我同意公司在價(jià)值鏈上的不同位置，有可能會(huì)決定他的主動(dòng)性或者戰(zhàn)略制定的難度，但是我們也看到不同位置上的中國(guó)公司，在客觀條件限制下能夠找到方法，來生存或者制定好的戰(zhàn)略。一個(gè)例子是德昌電機(jī)，他們只是一個(gè)小電機(jī)的供應(yīng)商，已經(jīng)做到全球第一了。雖然他們?cè)谡麄�(gè)供應(yīng)鏈處在很上游的地方，不得不面對(duì)更多的比如德爾福這種大型的采購(gòu)商，但是它也能在它的領(lǐng)域里建立他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們有大規(guī)模、低成本的優(yōu)勢(shì)，而且在小電機(jī)這個(gè)價(jià)值鏈里面又是個(gè)整合者，把生產(chǎn)電機(jī)所需要的各種零配件的制造都納入公司內(nèi)部，所以構(gòu)成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。則采用了另一個(gè)模式，它是中國(guó)最大的顯示器 ……（未完，全文共3546字，當(dāng)前僅顯示1791字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《專訪高級(jí)副總裁：中國(guó)如何制造跨國(guó)公司》）