民企“出�！钡恼系K

格蘭仕“出海”無(wú)疑是成功的，其成功不僅是一個(gè)典型的個(gè)案，更對(duì)中國(guó)其他企業(yè)具有普遍意義。囿于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的種種限制，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)靠個(gè)體力量打拼出海，數(shù)十年來(lái)其成敗得失值得政府、企業(yè)和學(xué)界好好反思：我們究竟靠什么來(lái)扶持企業(yè)走出國(guó)門，實(shí)現(xiàn)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略？同樣，民營(yíng)企業(yè)該怎樣進(jìn)行制度變革，真正實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌？
　　沒(méi)有參與國(guó)際資本的循環(huán)是中國(guó)民企出海的一個(gè)大障礙。通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)“黏”上跨國(guó)資本，這樣跟著跨國(guó)資本“玩”，中國(guó)民企將不會(huì)輕易被其甩脫。
　　時(shí)下，“”貼牌生產(chǎn)已經(jīng)成了一個(gè)國(guó)人再熟悉不過(guò)的詞匯了，因?yàn)樗侵袊?guó)企業(yè)特別是民企出海的一個(gè)顯著標(biāo)簽：格蘭仕億美元出口額中自有品牌約為—；美的空調(diào)億美元的出口額中自有品牌占兩成；而科龍絕大部分的出口都是為國(guó)際品牌做的貼牌生產(chǎn)，等等。然而，這個(gè)在中國(guó)最早被推向市場(chǎng)的行業(yè)走到今
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，巨人阿基里斯的唯一弱點(diǎn)是其腳踝）究竟在哪兒呢？
　　鐘朋榮說(shuō)，沒(méi)有參與國(guó)際資本的循環(huán)是中國(guó)民企出海的一個(gè)大障礙。通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)“黏”上跨國(guó)資本，深層次與其合作，成為其中的一個(gè)分子，這樣跟著跨國(guó)資本“玩”，中國(guó)民企將不會(huì)被其輕易甩脫。
　　在國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境中，單純的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)必然是脆弱的，由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)入跨國(guó)資本運(yùn)營(yíng)才能增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，參與國(guó)際資本循環(huán)的中國(guó)家族企業(yè)才能從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。
　　打造品牌還是單純做制造，其實(shí)是兩種選擇�！凹僭O(shè)一個(gè)企業(yè)有萬(wàn)元，一個(gè)選擇是其中萬(wàn)元打造品牌，余下的萬(wàn)元用在生產(chǎn)制造上。另一種選擇就是把這萬(wàn)元全部用在生產(chǎn)制造上，而品牌交由別的公司來(lái)代為創(chuàng)造。這只是兩種選擇方式的不同而已。”鐘朋榮說(shuō)。
　　拿格蘭仕來(lái)說(shuō)，可以由與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)榕c跨國(guó)公司合作�？疾旄裉m仕的資本和生產(chǎn)架構(gòu)，格蘭仕是一個(gè)典型的橄欖型的結(jié)構(gòu)，很適合貼牌生產(chǎn)這種模式。況且，現(xiàn)在信息越來(lái)越透明化的情況下，貼牌的固有含金量是不可忽視的。比如格蘭仕，現(xiàn)在歐洲當(dāng)?shù)睾芏嗳硕贾栏鞣N國(guó)際品牌的微波爐就是格蘭仕生產(chǎn)的。所以，不管它貼著什么樣的牌子，只要市場(chǎng)占有量達(dá)到一定的程度，若干年后取代別的品牌一舉演變?yōu)樽约旱钠放剖强赡艿氖隆?br>　　“所以我認(rèn)為貼牌只是一個(gè)階段，關(guān)鍵要參與�！辩娕髽s說(shuō)。
　　出海的制度障礙
　　“一股獨(dú)大”是中國(guó)民企常見(jiàn)的資本模式，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理往往集創(chuàng)業(yè)者本人于一身，沒(méi)有外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，缺少規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，而這樣的企業(yè)顯然無(wú)法輕易取得國(guó)際資本的信任，談何與世界接軌？
　　“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。”對(duì)此，鐘朋榮開(kāi)的藥方是：第一個(gè)辦法是讓外資做大股東、董事長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)當(dāng)“二股東總經(jīng)理”的模式，這樣民營(yíng)企業(yè)同樣的參與決策和管理，而且經(jīng)過(guò)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)一定時(shí)期的浸淫，產(chǎn)品訂單基本掌握在自己手里，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也基本在自己手里，這樣在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中就占據(jù)有利位置和主動(dòng)地位。
　　另一個(gè)辦法就是用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)換國(guó)際市場(chǎng)。
　　這讓人想起奧康皮鞋，這是“借船出�！钡囊粋�(gè)典型例證。
　　**年月日，意大利第一皮鞋品牌*公司總裁馬里奧·摩雷蒂·波內(nèi)加托和奧康鞋業(yè)老總王振滔一起宣布，奧康作為*的中國(guó)代理商，正式啟動(dòng)和*的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
　　這種被形容為“雙向借道”的國(guó)際合作模式的精髓在于，奧康負(fù)責(zé)*在中國(guó)的品牌推廣、產(chǎn)品銷售和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而奧康則通過(guò)*全球的網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這就是奧康在國(guó)際化模式上的“借船出�！薄�
　　“雙向借道”的本質(zhì)是兩大集團(tuán)企業(yè)間的渠道資源變現(xiàn)，就是讓自己的營(yíng)銷渠道在發(fā)揮應(yīng)有的作用外，再利用它生成其他的利潤(rùn)。
　　無(wú)疑，這種模式對(duì)急于在國(guó)際市場(chǎng)上打響品牌的民營(yíng)企業(yè)具有巨大的吸引力，也是與國(guó)際資本接軌的一種討巧的方式。
　　學(xué)海爾還是學(xué)格蘭仕
　　隨著中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)的一體化，中國(guó)民企走出去究竟應(yīng)該學(xué)海爾還是學(xué)格蘭仕？
　　鐘朋榮分析說(shuō)，這里有三個(gè)問(wèn)題：一是工廠要不要走出去？也就是把工廠搬到國(guó)外還是在國(guó)內(nèi)。二是市場(chǎng)體系進(jìn)入還 ……（未完，全文共2520字，當(dāng)前僅顯示1602字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《民企“出海”的障礙》）