最優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)與終極文化

所有企業(yè)間的競爭，事實(shí)上都是執(zhí)行力的競爭，因?yàn)槿魏涡碌膽?zhàn)略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實(shí)上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨�。因此，多�?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
　　
　　那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？
　　
　　對員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程。
　　
　　對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運(yùn)作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰(zhàn)略、運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。
　　
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面，執(zhí)行的典范當(dāng)然是通用電氣前總裁杰克韋爾奇，是前總載郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)《
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級領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運(yùn)營過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行積壓階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。
　　
　　試想一下，如果一支球隊(duì)的主教練只是在辦公室里與球員達(dá)成協(xié)議，卻把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特點(diǎn)，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給球員。
　　
　　對一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，情況也是如此。
　　
　　而且，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能確定、影響，并形成企業(yè)文化的風(fēng)格。原因很簡單，因?yàn)橹挥凶罡哳I(lǐng)導(dǎo)者才能左右組織中對話的基調(diào)，而這種基調(diào)對企業(yè)文化會產(chǎn)生決定性影響。那么，在你的組織里，人們的談話是充滿了虛偽造作、支離破碎的色彩，還是能夠從實(shí)際出發(fā)，提出適當(dāng)?shù)膯栴}，針對這些問題展開具體的討論，并最終找出正確的解決方案？如果是前者——你可能永遠(yuǎn)無法了解企業(yè)的實(shí)情；如果希望是后者，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親力親為，與自己的管理團(tuán)隊(duì)一道以巨大的熱情和精力，深入到企業(yè)的具體運(yùn)營當(dāng)中去，身體力行的像發(fā)動(dòng)機(jī)一樣帶領(lǐng)員工，去面對和解決每一個(gè)問題。
　　
　　此時(shí)，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會不知不覺地注入到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。
　　
　　需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬與績效的緊密結(jié)合，是執(zhí)行文化建立的基本前提。
　　
　　做一個(gè)善于刨根問底的人
　　
　　“問問為什么”是領(lǐng)導(dǎo)者深入基層最基本的行為，豐田公司生產(chǎn)副總載大野泰舉例說明了問次（或更多次）“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的。
　　
　　假定一臺機(jī)器停止了工作。
　　
　　“為什么機(jī)器停止了工作？”“因?yàn)樗?fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，保險(xiǎn)絲燒斷了�！薄盀槭裁磿霈F(xiàn)超負(fù)荷現(xiàn)象？”“因?yàn)檩S承的潤滑油不足�！薄盀槭裁摧S承的潤滑油會不足？”“因?yàn)闈櫥陀捅脽o法充分泵油�！薄盀槭裁从捅貌荒艹浞直糜�？”“因?yàn)橛捅玫那S壞了，它運(yùn)行時(shí)嘎嘎作響�！薄盀槭裁从捅玫那S會壞？”“因?yàn)闆]有給它裝過濾網(wǎng)進(jìn)行保護(hù)，讓金屬碎片漏進(jìn)去了。”
　　
　　在這一連串問題中間的任何一處停下來，都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質(zhì)，最終根本性地解決一個(gè)問題，而不是手忙腳亂不斷地去解決更多的問題，這里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯然，員工們經(jīng)常在這些“為什么”的督促和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度（這是建立執(zhí)行文化最根本的保障）約束之下，工作必然精神拌擻、一絲不茍。久而久之形成習(xí)慣，執(zhí)行文化必然水到渠成。
　　
　　臺塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問底”的高手。在公司著名的“午餐匯報(bào)會”上，王永慶經(jīng)常用刨根問底的方式追問部屬每一個(gè)細(xì)節(jié)問題，若平 ……（未完，全文共2775字，當(dāng)前僅顯示1764字，請閱讀下面提示信息。收藏《最優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)與終極文化》）