論文：中國(guó)情景下員工戰(zhàn)略共識(shí)的探索性研究

目錄/提綱：……
一、引言
二、文獻(xiàn)回顧與理論假設(shè)
（一）文獻(xiàn)回顧
（二）理論假設(shè)
三、研究方法與設(shè)計(jì)
（一）質(zhì)化研究
（二）定量研究
四、研究結(jié)果分析
（一）量表精煉
（二）探索性因素分析
（三）測(cè)量模型
（四）不同所有制企業(yè)的比較分析
五、研究結(jié)論與討論
……
論文：中國(guó)情景下員工戰(zhàn)略共識(shí)的探索性研究

摘要：在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，員工戰(zhàn)略共識(shí)是填補(bǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行鴻溝，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段。本文通過(guò)文獻(xiàn)回顧和半結(jié)構(gòu)訪(fǎng)談，概括出企業(yè)員工戰(zhàn)略共識(shí)的維度結(jié)構(gòu)，并在質(zhì)化研究的基礎(chǔ)上，利用不同的樣本數(shù)據(jù)分別進(jìn)行了探索性和驗(yàn)證性分析。研究結(jié)果表明：（1）員工戰(zhàn)略共識(shí)由戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認(rèn)同和戰(zhàn)略承諾3大維度構(gòu)成，并且3大維度相互依存，缺一不可；（2）中國(guó)情景下員工戰(zhàn)略共識(shí)在不同所有制企業(yè)之間存在顯著差異。并且，從總體上看，本土企業(yè)員工戰(zhàn)略共識(shí)程度要普遍高于外資企業(yè)。另外，本文還對(duì)所得的發(fā)現(xiàn)及其啟示進(jìn)行了討論，并提出了針對(duì)管理實(shí)踐和進(jìn)一步研究的建議。
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工戰(zhàn)略共識(shí) 維度結(jié)構(gòu) 測(cè)量模型 所有制

一、引 言
現(xiàn)有研究表明，許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗，并不是戰(zhàn)略本身有問(wèn)題，而是因?yàn)閼?zhàn)略沒(méi)有得到很好地執(zhí)行（Bossidy and Charan，2003；于斌等，2007）。近年來(lái)，隨著企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的不斷豐富和學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略管理理論研究的日漸深入，戰(zhàn)略執(zhí)行作為“缺失的一環(huán)”（missing link），開(kāi)始引起人們的高度關(guān)注和熱烈討論（徐萬(wàn)里等，2008）。Sterling（2003）指出，一個(gè)得到有效執(zhí)行的平庸戰(zhàn)略要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)只能得到粗劣執(zhí)行的偉大戰(zhàn)略。Pryor等人（2007）則認(rèn)為，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行就是一種組織核心能力，進(jìn)而是維系組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，戰(zhàn)略執(zhí)行是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程緊密且有機(jī)的結(jié)合（Bossidy and Charan，2003）。Porth（2003）的研究表明，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中面臨的最為普遍的障礙就是與人有關(guān)的問(wèn)題，其中包括戰(zhàn)略不清晰或相互溝通不夠；員工抵制戰(zhàn)略變革或?qū)ψ兏餃?zhǔn)備不足；各個(gè)部門(mén)、業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏合作以及高高在上或_放任的高管管理作風(fēng)等。其中，任何一個(gè)因素都可以成為戰(zhàn)略執(zhí)行的殺手（Beer and Eisenstat，2000）。
在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，戰(zhàn)略共識(shí)（Strategic Consensus）是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段（Wooldridge and Floyd，1990；Homburg et al., 1999）。并且，一個(gè)既定戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，不僅需要在企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）中達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，而且也需要獲得企業(yè)中層經(jīng)理、基層主管以及廣大一線(xiàn)員工的清晰理解、普遍認(rèn)可和全身心地投入。換言之，企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)論是高管層理性決策的結(jié)果，還是企業(yè)利益相關(guān)者相互博弈的產(chǎn)物，都需要企業(yè)所有成員群策群力來(lái)執(zhí)行。但令人遺憾的是，長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)界關(guān)
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（scope）和共識(shí)程度（degree）。共識(shí)內(nèi)容關(guān)注的是需要在哪些戰(zhàn)略議題方面形成一致看法；共識(shí)范圍則回答需要在企業(yè)內(nèi)哪些人員之間達(dá)成共識(shí)；共識(shí)程度則指所涉及人員對(duì)既定戰(zhàn)略議題達(dá)成一致的程度。據(jù)此，戰(zhàn)略共識(shí)就是企業(yè)各級(jí)管理人員關(guān)于企業(yè)基本優(yōu)先權(quán)的一致看法。
針對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)程度，F(xiàn)loyd and Wooldridge（1992）認(rèn)為可以認(rèn)知和情感兩個(gè)角度來(lái)分析戰(zhàn)略共識(shí)。從認(rèn)知角度來(lái)看，管理人員如果對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有共同的理解和認(rèn)識(shí)，就無(wú)法在他們當(dāng)中建立共識(shí)，導(dǎo)致個(gè)體努力缺乏協(xié)調(diào)性。從情感角度來(lái)看，管理人員在理解的基礎(chǔ)上能否認(rèn)同既定的戰(zhàn)略，則取決于他們是否認(rèn)為戰(zhàn)略符合其所認(rèn)同的公司和自身的最佳利益。根據(jù)戰(zhàn)略理解（strategic understanding）和戰(zhàn)略承諾（strategic commitment）兩個(gè)維度，他們把戰(zhàn)略共識(shí)劃分為四種類(lèi)型：強(qiáng)共識(shí)型、盲目投入型、信息靈通的懷疑主義型和弱共識(shí)型。Noble（1999）也指出，戰(zhàn)略共識(shí)就是企業(yè)內(nèi)部個(gè)體或_之間關(guān)于戰(zhàn)略方向的一種共享式理解和承諾。而Guth和Macmillan（1986）認(rèn)為，出于自利考慮，中層經(jīng)理可能對(duì)企業(yè)高管層制定的戰(zhàn)略無(wú)動(dòng)于衷，缺乏承諾，進(jìn)而會(huì)嚴(yán)重阻礙戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。因此，中層經(jīng)理的戰(zhàn)略參與有助于增加其對(duì)既定戰(zhàn)略的責(zé)任感，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力（Wooldridge and Floyd，1990）。
Dess 和Priem（1995）把戰(zhàn)略共識(shí)定義為企業(yè)高管層或核心人員關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)途徑以及環(huán)境感知等因素的一致看法。并且，他們將戰(zhàn)略共識(shí)看作是戰(zhàn)略制定過(guò)程的一個(gè)結(jié)果變量。Homburge et al.（1999）也持有類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略共識(shí)就是企業(yè)高管層對(duì)既定戰(zhàn)略的目標(biāo)和手段所持看法的一致程度。此外，Bowman 和Ambrosini（1997）、Rapert et al.（2002）以及Kellermanns et al.（2005）也指出，戰(zhàn)略共識(shí)就是企業(yè)各級(jí)管理人員關(guān)于戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)的一致性理解。顯然，與Floyd and Wooldridge的定義不同的是，上述學(xué)者僅僅從認(rèn)知方面對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)內(nèi)涵的進(jìn)行了界定。
相比之下，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)問(wèn)題的研究較為匱乏。在僅有的幾篇代表性文獻(xiàn)中，薛云奎等人（2005）把戰(zhàn)略共識(shí)看作是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大維度之一，認(rèn)為戰(zhàn)略共識(shí)就是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清和溝通過(guò)程中所實(shí)現(xiàn)的各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同感和責(zé)任感。王玉（2007）則研究了國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略共享問(wèn)題。她指出戰(zhàn)略共享既體現(xiàn)在企業(yè)各級(jí)員工對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的清晰一致上，還體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)同上。戰(zhàn)略認(rèn)知的清晰一致保證對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向的肯定，這是以最低的戰(zhàn)略成本實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件；而戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同確保在有效溝通的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資源和能力的共享。這是獲得戰(zhàn)略高價(jià)值的基本要求。
經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)梳理，我們發(fā)現(xiàn)，盡管學(xué)者們都認(rèn)為戰(zhàn)略共識(shí)是理解有效戰(zhàn)略管理和組織績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵變量（Dess ，1987；Wooldridge and Floyd，1989; Noble，1999; Dess and Priem，1995; Bowan and Ambrosini，1997），但頗具諷刺意味的是，人們對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)的內(nèi)涵、可操作性定義以及如何測(cè)量卻未達(dá)成廣泛共識(shí)（Rapert, et al., 2002；Kellermanns et al.，2005）。并且，現(xiàn)有研究主要集中了戰(zhàn)略共識(shí)的認(rèn)知維度，而對(duì)于戰(zhàn)略共識(shí)的情感維度，即企業(yè)人員對(duì)既定戰(zhàn)略的認(rèn)同程度和責(zé)任感關(guān)注不夠。在共識(shí)范圍方面，主要論及企業(yè)各級(jí)管理人員（主要是TMT），對(duì)于廣大普通員工對(duì)企業(yè)既定戰(zhàn)略的認(rèn)知、認(rèn)同和承諾程度，基本未能涉及。
進(jìn)而，針對(duì)現(xiàn)有相關(guān)研究存在的主要缺憾，關(guān)于戰(zhàn)略共識(shí)理論的深入研究，應(yīng)該在以下兩個(gè)方面取得突破：一是進(jìn)一步探討和精煉戰(zhàn)略共識(shí)（程度）的內(nèi)涵及其可操作定義，正如諸多學(xué)者所言，這對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)理論的深入發(fā)展甚為關(guān)鍵（Bourgeois,1985; Priem, 1990; Rapert, et al.,2002）；二是進(jìn)一步拓寬戰(zhàn)略共識(shí)范圍的研究邊界，企業(yè)廣大普通員工戰(zhàn)略共識(shí)的形成機(jī)制及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績(jī)效的影響，應(yīng)該引起更多的關(guān)注。對(duì)此，Rapert等人（2002）就強(qiáng)調(diào)指出，企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略共識(shí)可能會(huì)因組織層級(jí)不同而相差有別，進(jìn)而有必要對(duì)此進(jìn)行深入分析。
（二）理論假設(shè)
戰(zhàn)略共識(shí)是一個(gè)復(fù)雜的多維度構(gòu)念。本文根據(jù)上述相關(guān)研究提出的維度并結(jié)合中國(guó)情景下企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐現(xiàn)狀，認(rèn)為員工戰(zhàn)略共識(shí)就是指在企業(yè)戰(zhàn)略制定、澄清、溝通以及執(zhí)行等過(guò)程中所實(shí)現(xiàn)的廣大普通員工對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的清晰理解、認(rèn)同感和責(zé)任感，進(jìn)而員工戰(zhàn)略共識(shí)可解構(gòu)為3大維度：戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認(rèn)同和戰(zhàn)略承諾。
企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，基本前提是各級(jí)員工對(duì)既定戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵、戰(zhàn)略邏輯以及對(duì)自身工作如何有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)應(yīng)該有一個(gè)清晰的了解。Mintzberg(1983)曾經(jīng)指出，沿著企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)自上而下，員工對(duì)既定戰(zhàn)略的了解程度是不斷減弱的。戰(zhàn)略理解（strategic understanding）就是指各級(jí)員工對(duì)企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)手段的準(zhǔn)確認(rèn)知。如前文所言，戰(zhàn)略理解一直被視為戰(zhàn)略共識(shí)的關(guān)鍵維度（Kellermanns et al., 2005 ）。如果員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、為何制定這樣的戰(zhàn)略以及如何對(duì)其做出貢獻(xiàn)有一個(gè)準(zhǔn)確的理解，員工行為就能夠和企業(yè)利益要求保持一致；而缺乏這種理解，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐就是出現(xiàn)“遠(yuǎn)景障礙”（趙洪磊，吳維庫(kù)，2005），員工不僅不能對(duì)既定戰(zhàn)略的有效執(zhí)行貢獻(xiàn)一己之力（Raps, 2004），而且可能會(huì)演繹出相互沖突的目標(biāo)，干擾正常運(yùn)營(yíng)，最終無(wú)助于企業(yè)的戰(zhàn)略成功（Boswell, 2006）。
因此，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，各級(jí)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)自己所承擔(dān)的責(zé)任越是了解，就越是能夠?qū)崿F(xiàn)員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求之間的契合。一般來(lái)講，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，員工戰(zhàn)略意識(shí)淡薄，戰(zhàn)略理解模糊，主要是由企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通不佳、員工認(rèn)知結(jié)構(gòu)差異而造成理解偏差、戰(zhàn)略邏輯不清晰甚至缺乏正當(dāng)性，以及員工對(duì)戰(zhàn)略缺乏興趣等因素引發(fā)的（Ambrosini and Bowman, 2003）。因此，員工的戰(zhàn)略理解主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略形成中員工參與程度、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通程度和員工的認(rèn)知能力（Rapert et al.,2002; 于斌等，2007；王永樂(lè)、李梅香，2008；Noble, 1999；黃再勝、王玉，2008）。
其次，企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，不僅需要各級(jí)員工清晰且準(zhǔn)確地理解戰(zhàn)略，而且要求員工能夠真正相信戰(zhàn)略的預(yù)期績(jī)效。戰(zhàn)略認(rèn)同(strategic identification)就是指員工對(duì)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)手段的普遍認(rèn)可。只有員工對(duì)戰(zhàn)略的廣泛認(rèn)同，才能有企業(yè)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果員工（尤其是核心員工）在企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)等方面出現(xiàn)分歧甚至沖突，企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力，不同方向的牽引力將會(huì)導(dǎo)致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無(wú)謂地消耗時(shí)間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。齊大慶（2004）研究表明，企業(yè)內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略持有不同立場(chǎng)的小派系越是明顯和對(duì)立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙就越大。
一般來(lái)講，戰(zhàn)略認(rèn)同主要取決于員工對(duì)既定戰(zhàn)略的實(shí)施在多大程度上有利于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)的預(yù)期。由于職能、層級(jí)、專(zhuān)業(yè)背景和個(gè)人因素等方面的差異，客觀(guān)上造成企業(yè)各級(jí)員工存在不同程度的潛在或現(xiàn)實(shí)的利益沖突。如果員工對(duì)既定戰(zhàn)略的可行性心存疑慮，甚至將企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐視作對(duì)自身利益的一種威脅，戰(zhàn)略認(rèn)同就難以建立。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施只有充分考慮和兼顧各級(jí)員工的利益訴求，并與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境高度吻合，真正體現(xiàn)企業(yè)各利益相關(guān)者的共同利益，才能贏得廣大員工的理解和信任。進(jìn)而，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行才能成為符合企業(yè)員工各自利益的自主適應(yīng)戰(zhàn)略行為。
再者，員工對(duì)企業(yè)既定戰(zhàn)略有了清晰理解和普通認(rèn)同，只能保證員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求的一致性。而企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，不僅要求員工的服從，更需要各級(jí)員工的全心投入以及員工之間的密切協(xié)作。戰(zhàn)略承諾(strategic commitment)是指在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，各級(jí)員工態(tài)度積極、行動(dòng)有力，并且能夠相互合作，實(shí)現(xiàn)資源和能力的共享。Dolley等人（2000）的研究表明，戰(zhàn)略承諾可以加快企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成功。而戰(zhàn)略承諾的缺失，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)陷入員工行動(dòng)遲緩（foot-dragging）或部門(mén)間政治活動(dòng)的泥潭（Guth and MacMillan, 1986）。因此，各級(jí)員工只有對(duì)企業(yè)既定戰(zhàn)略擁有高度的責(zé)任感，才能從單純的戰(zhàn)略執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制定的積極參與者和自主的戰(zhàn)略執(zhí)行者，自覺(jué)地將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，并確保自身工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功有所助益。
一般來(lái)講，員工戰(zhàn)略承諾水平的高低取決于企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略績(jī)效與員工利益的兼容程度。進(jìn)而，戰(zhàn)略執(zhí)行需要將員工利益和期望的戰(zhàn)略結(jié)果有效銜接。換言之，基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解和戰(zhàn)略績(jī)效考核和激勵(lì)的行為控制，會(huì)使員工主觀(guān)上追求自身利益的同時(shí)，客觀(guān)上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目 ……（未完，全文共27031字，當(dāng)前僅顯示4862字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《論文：中國(guó)情景下員工戰(zhàn)略共識(shí)的探索性研究》）